Blog
Strategia i SOP

O co chodzi w S&OP? cz.3

Zerknijcie do swojego systemu informatycznego i sprawdźcie, ile macie w firmie indeksów materiałów, komponentów i surowców oraz ile wyrobów gotowych. A teraz wyobraźcie sobie, że chcecie z Prezesem o nich porozmawiać na S&OP. Albo przynajmniej przygotowujecie taką prezentację, w której te SKU pokazujecie. Albo taki wypasiony arkusz kalkulacyjny, w którym wszystko się przelicza – od prognozy, po produkcję i zapotrzebowanie materiałowe.  I jak, podejmiesz się tego?

O co chodzi w S&OP? cz.2

W poprzedniej części odnosząc się do najbardziej spornego zagadnienia w książce, jakoby stany magazynowe były centralnym punktem S&OP, dotknęliśmy tylko firm usługowych dla których zapasy rzadko, jeżeli w ogóle, są kluczowym elementem S&OP. A co z pozostałymi organizacjami takimi jak MTO, czy ETO?

O co chodzi w S&OP? cz.1

W analizowanej książce, dotyczącej procesu S&OP, znajdziemy następujący fragment: „Jakie powinny być stany magazynowe – to punkt centralny S&OP. Punktem centralnym całego mechanizmu jest odpowiedź na pytanie, jakie powinny być stany magazynowe (produktów, komponentów, surowców) w   poszczególnych okresach (najczęściej miesięcznych, na początku takiego okresu).” Nie zgadzamy się z powyższym stwierdzeniem. Sednem S&OP, w naszej opinii, jest odpowiedź na pytanie: jak chcę wdrożyć strategię przy pomocy S&OP?

Władca pierścieni: Drużyna S&OP cz.3

W poprzednich dwóch częściach artykułu nakreślone zostały 4 osie opisujące kulturę organizacyjną. Kolejna oś definiuje obszar zaufania. W niektórych krajach ufamy sobie, bo dobrze robimy robotę, dowozimy wyniki. Innymi słowy jest to kultura zadaniowa. Na drugim krańcu tej osi jest kultura relacyjna. Tu musimy najpierw poznać współpracownika jako człowieka, w jego naturalnym środowisku i dopiero to zdecyduje, czy będziemy sobie ufać w obszarze zawodowym.

Czy S&OP niejedno ma imię?

W nasze ręce trafiła wydana ostatnio książka dotycząca procesu S&OP (Roman Wendt „S&OP. Jak elastycznie planować i produkować to, czego chce klient.”). W trakcie jej lektury, dostrzegliśmy pewne istotne odstępstwa od standardów APICS/ASCM - organizacji, która zdefiniowała proces S&OP i określiła jego cele. W cyklu publikacji odnoszących się do konkretnych tez dotyczących różnych aspektów procesu S&OP zawartych w książce spróbujemy wskazać różnice pomiędzy podejściem do procesu S&OP autora, a stosowanymi przez nas standardami APICS/ASCM oraz wynikające z tego skutki.

Władca pierścieni: Drużyna S&OP cz.2

Kultura organizacyjna jest kluczowa do sprawnego wdrożenia S&OP. Zasadnicza będzie w tym względzie forma przywództwa. Według Erin Meyer z jednej strony mamy przywództwo egalitarne, tzn. przywódca jest jednym z członków zespołu, a z drugiej hierarchiczne – jak w wojsku, policji. Są nacje bardzo egalitarne, m.in. Szwedzi, Norwegowie. Na przeciwległym krańcu mamy Japończyków, Chińczyków i Koreańczyków.

Władca pierścieni: Drużyna S&OP

Gdy w literackim pierwowzorze sytuacja jest już wyjątkowo wymagająca, powołany zostaje interdyscyplinarny zespół, aby połączyć siły i wygrać. Coś w rodzaju S&OP. Skład drużyny: silny i twardo stąpający po ziemi, który wie jak ważna jest praca (produkcja); nieco bardziej subtelny i spoglądający ponad czasem (sprzedaż); kilka BWO – Bardzo Ważnych Osób; oraz czworo niepozornych (Supply Chain, obsługa Klienta, planowanie, zakupy, logistyka). Pierwszy krok do uratowania świata to uzgodnienie celu, opracowanie planu, dogadanie się i wzajemne zrozumienie.

Człowiek z żelaza, S&OP w przemyśle ciężkim

Nie tylko w hucie trzeba mieć nerwy ze stali i tak samo mocne determinację i cierpliwość, żeby z powodzeniem wdrożyć proces S&OP. Leszek Podgórski, manager S&OP, człowiek z żelaza, dzięki swojemu uporowi i zaangażowaniu zespołu, wdrożył w ciężkim przemyśle, w ciężkim otoczeniu proces S&OP. Gdy mocno zmieniło się otoczenie rynkowe i warunki funkcjonowania firmy, w której jeszcze kilka lat temu panowało przekonanie, że S&OP „nie przejdzie”.

Mission Impossible – cz.2

Jak odnaleźć się w kryzysowej sytuacji z zachodnim zleceniodawcą i oligarchą ze wschodu w tle, przy jednoczesnym braku komunikacji w firmie? Czy koncepcja punktów kontrolnych inaczej zwanych check pointami jest pomocna? Czy determinacja i rozpaczliwa walka pomogą zbudować zespół i uratować kontrakt? Poznaj dalszą część historii niemożliwej.

Mission Impossible - cz.1

Gdy zachodni zleceniodawca straszy oligarchą ze wschodu

Firma ma wyzwanie z którym się jeszcze nie mierzyła (nie robiła jeszcze tak dużego i skomplikowanego produktu), a do tego Klient, potężny oligarcha ze wschodu na pewno nie zrozumie żartobliwego pytania: „a jakie opóźnienie w dostawie jest akceptowalne?” może być ciekawie. Brzmi jak film akcji? Ta historia wydarzyła się naprawdę. 

Przetrwać i kontynuować biznes

Zadaniem CFO jako kluczowego członka managementu jest zapewnienie utrzymania ciągłości funkcjonowania biznesu, ale też zapewnienia stabilności tego biznesu na tyle, na ile jest to możliwe w tak zmiennym otoczeniu, z jakim mamy do czynienia od kilku ostatnich lat. Ogromną sztuką jest robić to efektywnie, przy zachowaniu jednocześnie dużej elastyczności. Dlatego ważnym jest, aby na czas rozpoznać pojawiające się szanse, możliwości, ale też zagrożenia.

Rola S&OP w zarządzaniu zmiennością otoczenia rynkowego w organizacji

Jak obudzić zaufanie całej firmy, decydentów do procesu S&OP i wniosków z niego płynących? Jak pomimo zawirowań na rynku ogniw - zrealizować 105% budżetu? Jak w latach zawirowań uzyskać najlepszą w historii rentowność? Artykuł przybliża kontekst biznesowy i rolę procesu S&OP w BMZ w okresie 2019-2022.

Jak S&OP wspiera w czasach zaburzeń łańcucha dostaw?

Gospodarka się rozwija, popyt jest tak duży, że brakuje mocy produkcyjnych, zaczyna się walka o komponenty. Może być gorzej? … powitajmy Covid! Kiedy myślisz, że już nic gorszego się nie wydarzy - wybuch wojny w Ukrainie. To obraz kilku ostatnich lat i jednocześnie sytuacja wielu firm.
W artykule opartym o wystąpienie Jakuba Juchnera z firmy Scanfil, na konferencji Pulsu Biznesu, pokażemy jaki schemat postępowania w tych sytuacjach wypracowała firma Scanfil.

S&OP przenosi do innego wymiaru

Wdrożenie S&OP to nie sprint, to sztafeta. Jednak nie taka 4 x 100 metrów – to by było za proste. To taki „grupowy” maraton, gdzie każdy z uczestników procesu S&OP ma do przebiegnięcia ponad 40 kilometrów, ale zalicza mu się czas najwolniejszego członka zespołu. Jaki z tego wniosek? Dopasuj zmiany do zespołu, z którym zmianę wprowadzasz. Ty, jako wdrażający, inicjator, masz już to wszystko poukładane w głowie: już wiesz, jak ma wyglądać proces, kto za co będzie odpowiedzialny, kto, jakie dane będzie dostarczał.

Ster na S&OP, czyli czy płynie z nami Kapitan?

Jak często analizując ryzyko wdrożenia nowego procesu przyglądacie się pułapkom, które mogą zrujnować całe wdrożenie? Czy w ogóle to robicie? Czy może wpadacie w szał korzyści, które będą po zmianie, bo inne firmy (konkurencja) chwalą się tysiącami $ oszczędności dzięki takiemu wdrożeniu! 

Jak dojrzały jest mój proces Sales & Operations Planning?

Jeśli dostrzegacie w swoim procesie S&OP jakieś niepokojące problemy warto dokonać oceny jego działania. Oczywiście w sieci można znaleźć liczne listy kontrolne tego mechanizmu planowania, ale zazwyczaj skupiają się one na procesie: czy odbywają się takie a nie inne spotkania, kto w nich bierze udział itp. To są ważne rzeczy, ale nie najważniejsze. Pozwalają dobrze robić plany, ale nie zapewniają robienia dobrych planów.

Projekt S&OP potrzebuje ludzi – case z wdrożenia

W okolicach października zgłosiła się do nas osoba, która wcześniej „miała już z nami do czynienia”. Wiedziała na co może liczyć: pot, łzy i ogrom pracy. Tym razem pełniła funkcję CEO w międzynarodowej firmie. By nie było za prosto: fabryka w Polsce, ale ogromna część zespołu łańcucha dostaw w kraju nazwijmy to, w pewnej mierze anglojęzycznym. Dla nas jako MPM, pojawiło się wiele znaków zapytania.

Do czego kierownictwu może być przydatne S&OP

W pewnej firmie działającej w branży FMCG (prawdziwa historia) mają sezonowy popyt. Wiosną sprzedaż jest niska a latem wysoka. Dzieje się tak od lat. Nie można wiosną zbudować zapasu wyprzedzającego przed sezonem letnim, bo wyrób ma ograniczony termin przydatności do spożycia. Wszyscy się już przyzwyczaili do pewnego schematu.

Zarządzanie ryzykiem dostaw, czyli wariacje Sobkiewicza na temat Kraljica

Niedawno miałem okazję porozmawiać z szefem zakupów (i łańcucha dostaw) pewnej średniej firmy produkcyjnej. Problem, który postawił przewija się dość często w rozmowach z osobami odpowiedzialnymi za ten obszar: jak dziś skutecznie zarządzać ryzykiem dostaw, gdy ma się wielu dostawców. Podobnie jak w wielu innych przedsiębiorstwach, tak i tu wspomniany menadżer zdawał się być przytłoczony ilością możliwych wariantów: od wydłużenia czasów realizacji zamówień, po ryzyko bankructwa niektórych dostawców.

Handlowiec vs reszta firmy

Jakiś czas temu na jednym z portali biznesowych pojawił się post, jak to handlowcy mają w firmach pod górkę. Jadą do klienta wiele kilometrów, on przyjmuje ich w „przelocie” bo pewnie znowu coś chcą wcisnąć, ale jak już zapadnie decyzja… to tylko może być gorzej… Trzeba świecić oczami, bo kwotacja nie na czas, bo umowa z błędami, bo do osoby kontaktowej w obsłudze klienta nie można się dodzwonić…

Rola S&OP we wsparciu realizacji strategii

W pewnej firmie wybudowano zakład produkcyjny. Zakład był budowany z założeniem produkowania dużych wolumenów i małej ilości indeksów wyrobów gotowych. Niestety w ciągu 1,5 roku  ilość indeksów… wzrosła około trzykrotnie. Za tym wzrostem nie nadążyły zasoby zakładu, wciąż nastawione na „stary” poziom złożoności operacji. Pojawiły się problemy...

Kupą Mości Panowie, czyli o grupach produktowych w S&OP

Na S&OP mówimy o grupach produktowych, a nie o indeksach wyrobów gotowych. Piszemy o tym, mówimy na szkoleniach, nieprawdaż? Dlaczego w tylu firmach zaczynamy bitwę „z indeksami” na S&OP? Dlaczego praktycznie non-stop mamy wielogodzinne dyskusje, że z grup produktowych nic nie widać, nikt ich nie rozumie, do niczego nam się nie przydadzą? I zaczyna się jazda z indeksami… 600 indeksów w Excelu i prognozy na 12 miesięcy – brzmi dziwnie?

Sales & Operations Planning: co warunkuje skuteczność procesu?

Jeżeli jeszcze o tym nie wspominałem, to co robimy w MPM to nie jest praca, to misja :). Nie oznacza to, że nie wymaga wysiłku, lub że nie ma dni, kiedy potrzebujemy przerwy od tego „naprawiania świata”. Jak we wszystkich firmach także tutaj przesyt wywołany intensywnością pracy nachodzi każdego. Jednak różnorodność firm(każda z nich mimo pozornego podobieństwa, ma swoja własną opowieść o łańcuchu dostaw i planowaniu), jest dobrym lekarstwem na rutynę i marazm.  Jeżeli ma się okazję poznać kilka firm działających w tej samej branży to można się przekonać, jak odmiennie organizowane są podobne procesy, że nie ma jedynej właściwej drogi rozwoju. To co umiemy rozpoznać po wstępnych rozmowach, to symptomy dobrego i nieskutecznego wdrożenia S&OP.

Zarządzanie we mgle

Elastyczność – czy to jest najlepszy pomysł na strategię firmy w obecnych warunkach?

„Zarządzanie we mgle” obrazowo opisuje rzeczywistość, w jakiej teraz funkcjonują przedsiębiorstwa. Zmiany są zauważalne dla wszystkich. „Rynek nie jest taki stabilny jak kilka lat temu” to często powtarzane stwierdzenie w większości branż.

Sales and Operations Planning w grupie Maspex – doświadczenia praktyków

Sales and Operations Planning w grupie Maspex – doświadczenia praktyków

„BD: Dlaczego koncern zdecydował się na wdrożenie koncepcji planowania i zarządzania zintegrowanego ?
GW: Biznes grupy Maspex stale rośnie. Powiększamy portfolio marek. Z sukcesem udało nam się wejść na rynki poza Polską: min. Węgry, Słowację, Ukrainę. Działamy w branży wymagającej dużej dynamiki: wciąż stają przed nami wyzwania, którymi jest wprowadzenie nowych produktów, nowych opakowań oraz bardzo intensywne i częste działania promocyjne. Gdy firma rozrasta się tak szybko, rośnie potrzeba koordynacji. Zauważyliśmy, że dotychczasowe metody zarządzania stały się niewystarczające. (…)”

SOP – Planowanie Sprzedaży i Operacji, czyli jak przetrwać kryzys i się rozwinąć.

Dlaczego w dobie recesji wiele firm przeżywa trudności? Jak to się dzieje, że niektóre potrafią wykorzystać kryzys na swoją korzyść? Gdzie leży różnica? Przyjrzyjmy się pewnemu przykładowi (...)