![](../../../cms/img/u/Blog/Dojrzalosc_SOP/1.2_grafikaARTYKUL.JPG)
Przeprowadziliśmy pogłębione badania dojrzałości S&OP w 16 firmach. W każdej z firm wskazywano znaczące korzyści płynące z już funkcjonującego procesu. Proces okazał się bardzo przydatny w momencie wybuchu kryzysu. Ograniczał zbędne konflikty, szersze spojrzenie pozwalało lepiej wyznaczać priorytety. Jednak tylko w nielicznych z nich menadżerowie operacyjni czy łańcucha dostaw byli w pełni zadowoleni z dojrzałości S&OP, choć i tak widzieli oni możliwości dalszego usprawniania procesu. W większości proces był ograniczany przez niezadawalające zaangażowanie szefostwa firmy czy (najczęściej „i”) innych działów, zwłaszcza sprzedaży. Jako bolączkę wskazywano problemy z prognozami. Obserwując przebieg spotkań S&OP (czasem cyklu spotkań) mogliśmy odkryć kilka dodatkowych problemów: niską decyzyjność, kłopoty z przebiegiem dyskusji, ale najbardziej dotkliwa jest widoczna
rosnąca frustracja innych uczestników
planowania sprzedaży i operacji. Spodziewając się od procesu dużo zderzali się oni ze zbytnią szczegółowością, traceniem czasu na niewiele wnoszące prezentacje.
![](../../../cms/img/u/Blog/Dojrzalosc_SOP/2_grafikaARTYKUL.JPG)
Nasze audyty wykazały, że problemy te można ograniczyć lub nawet zlikwidować poprzez podjęcie wysiłku w jednym miejscu, przez jedną osobę - lidera procesu S&OP (zwanego czasem menadżerem S&OP). Odpowiednia organizacja pracy po stronie tej osoby i skupienie się na właściwych celach pozwala błyskawicznie poprawić jakość planowania. Najlepszym przykładem jest email, którego otrzymał S&OP manager po pierwszym po wdrożeniu najważniejszego usprawniania S&OP. W skrócie brzmiał tak:
„Dziękujemy za ostatnie spotkanie. Otworzyło nam oczy i pozwoliło uniknąć kłopotów, o których nie zdawaliśmy sobie sprawy. Pozdrawiamy, Sprzedaż”
Krótkofalowo firma zyskała żywy pieniądz, ale menadżer procesu zdawał sobie sprawę że
najważniejszą korzyścią było „wkupienie” sprzedaży w proces! S&OP przestał być dla nich kolejnym z serii spotkań – stał się narzędziem zarządzania ich pracą. Skutecznego zarządzania!
Jeśli dostrzegacie w swoim procesie S&OP jakieś niepokojące problemy warto dokonać oceny jego działania. Oczywiście w sieci można znaleźć liczne listy kontrolne tego mechanizmu planowania, ale zazwyczaj skupiają się one na procesie: czy odbywają się takie a nie inne spotkania, kto w nich bierze udział itp.. To są ważne rzeczy, ale nie najważniejsze.
Pozwalają dobrze robić plany, ale nie zapewniają robienia dobrych planów.
Najpierw trzeba się skupić na nakierowaniu S&OP w stronę tego, co istotne dla firmy i wszystkich uczestników procesu, a dopiero w drugiej kolejności na zapewnieniu efektywności.
![](../../../cms/img/u/Blog/Dojrzalosc_SOP/3.2_grafikaARTYKUL.JPG)
Jak to ocenić? Przygotowaliśmy dla Państwa infografikę (na górze artykułu), która powinna to ułatwić, a dla mocniej zainteresowanych –
bardziej szczegółową listę pytań (kliknij w link poniżej).