Strefa wiedzy
Planowanie w logistyce i produkcji pokazane przez pryzmat doświadczeń.
Zajrzyj do wybranego bloku tematycznego w naszej "strefie wiedzy" – znajdziesz tam artykuły naszych konsultantów. W tych materiałach przybliżamy zarówno wyzwania, jak i sukcesy z obszarów związanych z planowaniem zintegrowanym, prognozowaniem, zarządzaniem zapasami oraz SOPem – a to wszystko oparte o doświadczenia, wizyty w firmach i rozmowy z klientami. Publikacje to swoiste case studies, często z dodatkami specjalnymi typu materiały do pobrania i co ważniejsze do wykorzystania w Twojej pracy.
Zapraszamy!
O co chodzi w S&OP? cz.3
Zerknijcie do swojego systemu informatycznego i sprawdźcie, ile macie w firmie indeksów materiałów, komponentów i surowców oraz ile wyrobów gotowych. A teraz wyobraźcie sobie, że chcecie z Prezesem o nich porozmawiać na S&OP. Albo przynajmniej przygotowujecie taką prezentację, w której te SKU pokazujecie. Albo taki wypasiony arkusz kalkulacyjny, w którym wszystko się przelicza – od prognozy, po produkcję i zapotrzebowanie materiałowe. I jak, podejmiesz się tego?
O co chodzi w S&OP? cz.2
W poprzedniej części odnosząc się do najbardziej spornego zagadnienia w książce, jakoby stany magazynowe były centralnym punktem S&OP, dotknęliśmy tylko firm usługowych dla których zapasy rzadko, jeżeli w ogóle, są kluczowym elementem S&OP. A co z pozostałymi organizacjami takimi jak MTO, czy ETO?
O co chodzi w S&OP? cz.1
W analizowanej książce, dotyczącej procesu S&OP, znajdziemy następujący fragment: „Jakie powinny być stany magazynowe – to punkt centralny S&OP. Punktem centralnym całego mechanizmu jest odpowiedź na pytanie, jakie powinny być stany magazynowe (produktów, komponentów, surowców) w poszczególnych okresach (najczęściej miesięcznych, na początku takiego okresu).” Nie zgadzamy się z powyższym stwierdzeniem. Sednem S&OP, w naszej opinii, jest odpowiedź na pytanie: jak chcę wdrożyć strategię przy pomocy S&OP?
Władca pierścieni: Drużyna S&OP cz.3
W poprzednich dwóch częściach artykułu nakreślone zostały 4 osie opisujące kulturę organizacyjną. Kolejna oś definiuje obszar zaufania. W niektórych krajach ufamy sobie, bo dobrze robimy robotę, dowozimy wyniki. Innymi słowy jest to kultura zadaniowa. Na drugim krańcu tej osi jest kultura relacyjna. Tu musimy najpierw poznać współpracownika jako człowieka, w jego naturalnym środowisku i dopiero to zdecyduje, czy będziemy sobie ufać w obszarze zawodowym.
Czy S&OP niejedno ma imię?
W nasze ręce trafiła wydana ostatnio książka dotycząca procesu S&OP (Roman Wendt „S&OP. Jak elastycznie planować i produkować to, czego chce klient.”). W trakcie jej lektury, dostrzegliśmy pewne istotne odstępstwa od standardów APICS/ASCM - organizacji, która zdefiniowała proces S&OP i określiła jego cele. W cyklu publikacji odnoszących się do konkretnych tez dotyczących różnych aspektów procesu S&OP zawartych w książce spróbujemy wskazać różnice pomiędzy podejściem do procesu S&OP autora, a stosowanymi przez nas standardami APICS/ASCM oraz wynikające z tego skutki.
Polecane artykuły:
Jak wdrażać Procesy Planowania Zintegrowanego?
Niezadawalająca terminowość, zbyt wysokie zapasy, częsta zmiana planów i koszty tych zmian są codziennymi problemami doświadczanymi przez działy planowania. Powszechne jest rozczarowanie jakością prognoz, czy komunikacji ze sprzedażą, produkcją i zaopatrzeniem. By je zwalczyć firmy decydują się na znaczące inwestycje w systemy informatyczne, a także duże projekty konsultingowe. Wyniki są jednak bardzo rozczarowujące – sytuacja często nie ulega poprawie. Co robić, by wreszcie sprawy pchnąć do przodu?