Strefa wiedzy
Planowanie w logistyce i produkcji pokazane przez pryzmat doświadczeń..
Zajrzyj do wybranego bloku tematycznego w naszej "strefie wiedzy" – znajdziesz tam artykuły naszych konsultantów. W tych materiałach przybliżamy zarówno wyzwania, jak i sukcesy z obszarów związanych z planowaniem zintegrowanym, prognozowaniem, zarządzaniem zapasami oraz SOPem – a to wszystko oparte o doświadczenia, wizyty w firmach i rozmowy z klientami. Publikacje to swoiste case studies, często z dodatkami specjalnymi typu materiały do pobrania i co ważniejsze do wykorzystania w Twojej pracy.
Zapraszamy!
Cztery Pętle Negatywnych Zachowań w SCM i strategie ich zmiany
Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga od nowego menedżera nie tylko analitycznego podejścia do danych, ale przede wszystkim przerwania utrwalonych schematów działania zespołu. Przeczytaj o konkretnych sposobach radzenia sobie z czterema najczęstszymi "pętlami negatywnych zachowań", które blokują rozwój organizacji i efektywność procesów SCM.
Nowi menedżerowie łańcucha dostaw – najczęstsze wyzwania na starcie
Nowo mianowani menedżerowie łańcucha dostaw bardzo często obejmują stanowisko w sytuacji, w której firma zmaga się z niezadowalającymi wynikami operacyjnymi. Oczekiwania wobec nich są wysokie: mają uporządkować procesy, poprawić efektywność i „odwrócić trend”. Z jakimi głównymi wyzwaniami i pułapkami mierzą się najczęściej na początku swojej pracy?
Prognozy do poprawki. Jak odzyskać kontrolę nad planowaniem?
Historia o tym, że nawet w ogromnej, rozproszonej organizacji można zbudować skuteczny proces prognostyczny — o ile zacznie się od właściwych priorytetów. Proces, który przez lata wydawał się niemożliwy do opanowania, został uporządkowany za pomocą prostych, biznesowych zasad.
Dlaczego warto wykonać audyt procesu S&OP - case firmy z branży budowlanej
Proces S&OP może z czasem zamienić się w serię rutynowych spotkań – bez decyzji, bez odpowiedzialności, bez efektów. Tak stało się u jednego z naszych Klientów. Dopiero zewnętrzny audyt ujawnił prawdziwe źródło problemów i pomógł uporządkować priorytety, role oraz sposób planowania.
Dzięki kilku kluczowym narzędziom i świeżemu spojrzeniu martwy proces odzyskał skuteczność, a menedżer S&OP – realne przywództwo.
Siła jednej osoby. Wdrożenie procesu prognozowania
Praktyczna historia wdrożenia procesu prognostycznego, który w sześć miesięcy podniósł poziom obsługi klienta do zakładanego celu. Historia Aliny to dowód na to, że skuteczne prognozowanie nie zaczyna się od narzędzi, lecz od determinacji.
Prognozy od klienta - warto sprawdzać ich trafność
Złe dane destabilizują procesy, generują nadgodziny i wystawiają działy planowania na ciągłe ryzyko. Prognozy od klienta raz zaniżone, raz zawyżone — rzadko trafne. Od gaszenia pożarów do rozwiązania - poznaj case naszej klientki.
Od intuicji do planu
Wdrożenie zintegrowanego planowania S&OP w firmie ETO (Engineering to Order) – czyli tam, gdzie nic nie jest powtarzalne! A wszystko w środku lockdownu, przy rozproszonym, międzynarodowym zespole. Poznaj historię Dyrektora Operacyjnego, który stanął przed niewykonalną misją.
Czym różni się MPS od S&OP?
Wiele firm myli procesy S&OP i MPS, traktując je jako tożsame elementy planowania. Tymczasem różnią się one celem, zakresem i horyzontem działania. S&OP wyznacza strategiczny kierunek firmy, a MPS przekłada te decyzje na konkretne plany operacyjne. Zrozumienie ich roli to klucz do skutecznego planowania, stabilnej produkcji i optymalnych zapasów.
S&OP w praktyce – relacja z konferencji Pulsu Biznesu
Wdrażanie S&OP w dynamicznym środowisku start-upu i doświadczenia z implementacji tego procesu w różnych branżach: papierniczej, elektrycznej i FMCG. Przybliżymy praktyczne case studies, prezentowane podczas Konferencji „Sales & Operations Planning and Execution” organizowanej przez Puls Biznesu.
Bullwhip effect
Niewielka zmiana w popycie konsumentów powoduje gigantyczne zmiany w dół łańcucha dostaw. Teoretycznie wszyscy to wiedzą. Przyjrzyjmy się zatem efektowi byczego bicza na przykładzie trzech ogniw łańcucha dostaw: fabryki produkującej i sprzedającej na różne rynki, sprzedaży od pośrednika i sprzedaży z punktu sprzedaży do konsumenta. Będzie ciekawie, zapewniamy.
Dlaczego prognozujemy i czy warto dążyć do perfekcji?
Prognozowanie jest konieczne, aby sprostać oczekiwaniom klientów, ale z drugiej strony sam proces prognozowania potrafi być bardzo kosztowny. Zamiast więc ślepo dążyć do idealnej trafności, warto skupić się na zarządzaniu błędem i poprawiać prognozy tylko w pewnych określonych przypadkach.
Polecane artykuły:
Jak wdrażać Procesy Planowania Zintegrowanego?
Niezadawalająca terminowość, zbyt wysokie zapasy, częsta zmiana planów i koszty tych zmian są codziennymi problemami doświadczanymi przez działy planowania. Powszechne jest rozczarowanie jakością prognoz, czy komunikacji ze sprzedażą, produkcją i zaopatrzeniem. By je zwalczyć firmy decydują się na znaczące inwestycje w systemy informatyczne, a także duże projekty konsultingowe. Wyniki są jednak bardzo rozczarowujące – sytuacja często nie ulega poprawie. Co robić, by wreszcie sprawy pchnąć do przodu?