Blog
Strategia i SOP

SOP – Planowanie Sprzedaży i Operacji, czyli jak przetrwać kryzys i się rozwinąć.

Zbigniew Sobkiewicz, MPM Productivity Management

Dlaczego w dobie recesji wiele firm przeżywa trudności ? Jak to się dzieje, że niektóre potrafią wykorzystać kryzys na swoją korzyść ? Gdzie leży różnica ? Przyjrzyjmy się pewnemu przykładowi ...

1. Od sukcesu do recesji

Firmy powstają ponieważ ktoś ma pomysł na biznes. Dobry pomysł, który przyjmuje się na rynku i przez jakiś czas (krótszy lub dłuższy) zapewnia przedsiębiorstwu wzrost o 10, 20 a nawet więcej procent rocznie. Im taka sytuacja dłużej trwa, tym mocniej firma wierzy w swoją strategię, organizacje i kompetencje : „Przecież nasze podejście się sprawdza !!!”. Aż przychodzi moment kiedy rynek tak chętnie nie reaguje, sprzedaż traci dynamikę, w sumie nie są osiągane zakładane wyniki. Pierwszą reakcją jest ... przeczekanie : „To są chwilowe zawirowania. Niedługo sprzedaż wróci do normy”. Typowe zachowania ilustruje rys. 1. Firma przez lata osiągała w miarę przewidywalne wyniki, z wyraźnym trendem wzrostowym (zob. lata 91-97).

W roku 1998 sprzedaż spadła o ok. 10 %. Prognoza na następne lata (na rysunku wykres Prognoza 98) przewidywała dalszy spadek (ale mniejszy) i odbicie się w ciągu następnych dwóch lat do poziomu wyznaczonego dotychczasowym trendem (przed załamaniem). W następnym roku sprzedaż jednak spadła o dalsze 20 %. Nie zaszkodziło to optymizmowi następnej prognozy (Prognoza 99) – odbijemy tyle że rok później. Proszę zwrócić uwagę że rzeczywisty popyt w roku 2000 i 2001 wygląda na ustabilizowany. Nikt nie zadał sobie trudu by zrozumieć rzeczywiste powody spadku sprzedaży tylko ślepo wierzono że „stare wróci”.

Jeśli sądzimy że sprzedaż wkrótce osiągnie poprzednią dynamikę, to nie dostrzegamy potrzeby wprowadzenia zmian w organizacji. Wręcz przeciwnie – należy utrzymać zdolności na czas ponownej prosperity (rys. 2).

W roku 2001 sprzedaż jednak ustabilizowała się. Tym samym produktywność firmy spadła (z około 80 do 60 %). Skończyły się żarty – różnica między wydatkami a wpływami spowodowała pogorszenie się płynności firmy. Nie można było już dłużej czekać, konieczne były szybkie działania. Pierwsza decyzja dotyczyła redukcji zatrudnienia. Na nieszczęście oszczędności były za małe. Zapadła więc druga decyzja – ciąć zapasy. Dział zaopatrzenia musiał kupować dokładnie pod potrzeby wynikające z planu produkcji. Coraz częściej pojawiały się braki materiałowe, zlecenia czekały na realizację, coraz więcej było opóźnionych dostaw. Spadek terminowości spowodował ucieczkę klientów, a więc i spadek przychodów. Firma tego nie przetrwała ...

Nie wszystko da się przewidzieć. Np. czy kryzys w Polsce wynika z normalnych cykli ekonomicznych, czyli niedługo się odbijemy i zacznie się wzrost, czy też spowodowany jest (choćby częściowo) utraceniem przez nas atrakcyjności na rzecz Rosji ? By przetrwać i się rozwinąć firma musi umieć podejmować decyzje poprawiające jej kondycje szybko i efektywnie. Z drugiej strony doraźne rozwiązania nie mogą ograniczać przyszłych możliwości. Powinny wzmacniać dotychczasowe atuty firmy i rozwijać nowe. Powinny kreować rzeczywistą elastyczność całego przedsiębiorstwa.

Józef Piłsudski powiedział: „by zwyciężyć trzeba chcieć zwyciężyć i umieć spojrzeć choćby w najczarniejszą prawdę”. Popatrzmy najpierw na prawdę o wielu polskich organizacjach.

2. Spojrzeć w prawdę

Popatrzmy na jeden z najważniejszych wskaźników oceny skuteczności zarządzania łańcuchem dostaw : na zapasy.

W Polskich firmach zapasy często przekraczają kilkukrotnie wyniki światowych liderów. Pomimo iż coraz częściej można spotkać przedsiębiorstwa utrzymujące zapas materiałów, półfabrykatów i wyrobów gotowych (łącznie) rzędu 10-15 dni, to w przeważającej większości autor spotkał się z utrzymywaniem zapasów mierzonych w miesiącach. Czy można utrzymywać wyższe zapasy niż konkurencja ? Jak mocno wpływa to na wyniki finansowe i na pozycje rynkową ?
Problem zapasów przypomina górę lodową (rys. 3) : łatwo policzyć tylko małą część kosztów. Zacznijmy jednak od nich.

Najprostszy do obliczenia, ale i w większości wypadków najmniejszy, jest koszt magazynowania rozumiany jako opłaty za utrzymanie pomieszczeń oraz ludzi. Kolejnym jest koszt kredytu potrzebnego do sfinansowania zapasów. To łatwo policzyć : jeśli mamy 2 miesięczne zapasy przy obrotach rzędu 120 mln PLN rocznie i kredycie 10 %, to koszt finansowania wyniesie :

średnia wartość zapasu – 120 / 6 = 20 mln PLN
koszt finansowania 20 mln PLN *10 % = 2 mln PLN

Oczywiście możemy spróbować wyłożyć na ten cel środki własne. Ale czy koszt ich jest niższy ? Czy nie odbije się to na inwestycjach (kredytowanie ich bądź ograniczenie) ?
Dodatkowo częstym problemem występującym w firmach są zapasy zbędne – coś co kiedyś produkowaliśmy i przestało się sprzedawać. Zapasy te dochodzą do 20 a nawet 33 % stanów. W naszym przykładzie mogło by to się równać ok. 4 PLN ! Jeśli je zlikwidujemy to rotacja zapasów się poprawi :

120 mln PLN/ 16 mln PLN = 7.5

Jest tylko małe „ale” : pogorszy się również wynik finansowy i to, bagatela, o 4 mln ! Najczęściej menadżerowie chcący się pozbyć zbędnych zapasów decydują się na ich stopniową ich likwidację w ciągu kilku lat.

Zbędne zapasy mają jeszcze jedną nieciekawą stronę. Otóż nie są tylko pozostałością lat ubiegłych, lecz w wielu zakładach są cały czas ... pracowicie wytwarzane. Nadprodukcja (tak by dać ludziom coś do robienia), chybione prognozy, WSPÓŁCZYNNIKI korygowania prognoz przez produkcję („lepiej mieć więcej niż mniej”), zapasiki wydziałowe („o jak bym w zeszłym tygodniu nie ruszył swojego zapasu to by było źle !”), zamawianie w zaopatrzeniu większych ilości niż trzeba - to jest to systematyczne budowanie zapasów zbędnych. Wszystko jest w porządku, dopóki odchylenia w sprzedaży, produkcji i dostawach się kompensują. Jeśli jednak coś się zmieni zostajemy z nikomu niepotrzebnymi wyrobami, półfabrykatami, surowcami, które nie łatwo jest sprzedać.

Najgorsze jest jednak maskowanie problemów. Dopóki zapasy są wysokie dopóty problem jakościowy, terminowości dostaw czy poprawnego sterowania produkcją może poczekać. Jak często takie czekające problemy są rozwiązywane ?!

Dlaczego tak się dzieje ? Jedną z podstawowych przyczyn takiego stanu rzeczy jest brak integracji firmy - sprzedaż prognozuje „tylko na niby”, produkcja „na aby, aby”, a reszta „byle jak”. Piony realizują własne cele, izolując się od innych i zatracając spojrzenie na całość. Ale takie im daliśmy zadanie : specjalizujcie się i doskonalcie ! Plany, jeśli nawet początkowo były spójne, z czasem coraz mniej do siebie pasują. Rosną zapasy, zbędne koszty. Organizacja jest coraz mniej wydajna.

Jak to musi funkcjonować (i w wielu firmach tak działa) ? Wszyscy muszą działać zgodnie z interesem firmy, czasem nie maksymalizując wyników własnych dla dobra całości. Nie mogą istnieć żadne dodatkowe „współczynniki korygujące”, zapasiki itp. Konieczne jest ciągłe koordynowanie popytu, produkcji i finansów

3. Sposób

Najciekawsze w tym wszystkim jest to, iż tak rozumianą integrację można osiągnąć w firmie przez wdrożenie stosunkowo prostego procesu Planowania Sprzedaży i Operacji (rys. 4). Popatrzmy najpierw na zasady PSiO.

 

Cztery filary PSiO:

I. Wiedzieć co się chce osiągnąć ...
... to w 50 % już to mieć. Pozostaje tylko druga połowa.

Najważniejszym celem PSiO jest takie zrównoważenie popytu z możliwościami wykonawczymi, by w sposób optymalny osiągać cele rynkowe i finansowe zdefiniowane w biznes planie lub strategii. Poszczególne piony przedsiębiorstwa dostają dobrze zsynchronizowane i konkretne zadania do osiągnięcia. W ten sposób dyrekcja firmy zapewnia integrację wszystkich jej działów.

Cele muszą być konkretne, definiowane są więc na poziomie grup wyrobów i wyrażane nie tylko wartościowo, lecz przede wszystkim ilościowo. Powinny one odnosić się do rzeczywistych problemów przedsiębiorstwa, np. :

  • podniesienie poziomu obsługi klientów (np. terminowości)
  • redukcja zapasów bez obniżenia poziomu obsługi klienta
  • poprawa zarządzania popytem, np. podniesienie wiarygodności prognoz, planowanie i rozliczanie promocji
  • zapewnienie 100 % realizacji planów produkcyjnych

II. Gra zespołowa

Skoro wyznaczane cele dotyczą powiązań między pionami firmy ważne jest by miały one odpowiednią wagę. Decyzje (często trudne, o czym za chwilę) muszą być podejmowane przez zespół dyrektorów pod przewodnictwem dyrektora generalnego. Jeśli nie można znaleźć konsensusu wkracza szef zespołu i podejmuje jednoznaczną decyzję.

Diabeł jednak tkwi w szczegółach. Siłą rzeczy spotkania Top Management’u muszą jednak skupić się na „całym obrazku”. Aby to pogodzić, spotkania dyrektorów są przygotowywane przez zespół menadżerów średniego poziomu. Analizują oni sytuację z dużo większą dokładnością i analizują szczegółowe problemy.   Te problemy których nie udało im się rozwiązać, trafiają jako wyjątki na spotkanie dyrektorów wraz z wariantami rozwiązań.

PSiO przyczynia się do wzmocnienia pracy zespołowej nie tylko na najwyższych szczeblach firmy, lecz jeszcze integruje je z menadżerami operacyjnymi. Jest to jeden z głównych mechanizmów przekuwania decyzji strategicznych w bieżące operacje.

III. Komunikacja

PSiO nie jest jeszcze jednym „usprawnieniem przepływu informacji”. Proces ten skupia się na poprawie KOMUNIKACJI wewnątrz firmy. Jednym z jego zasadniczych elementów jest koncentracja na problemach i rozwiązywaniu ich dla dobra całej firmy. Z tego powodu dobrze funkcjonujące PSiO cały czas „iskrzy”, ciągle jest miejscem pojawiania się twórczych konfliktów. Jeśli decyzje zapadają szybko i jednomyślnie jest to sygnał, że cele zostały osiągnięte i trzeba wyznaczyć nowe, zmuszające firmę do doskonalenia.

IV. Planowanie przyszłości

I wreszcie, wszystkie decyzje muszą być podejmowane z odpowiednim wyprzedzeniem zapewniającym kierowanie inwestycjami w zapasy, moce produkcyjne, prace badawczo rozwojowe czy projekty marketingowe. Perspektywa ta jest szczególnie ważna w sytuacji dużych zmian na rynku. Tylko wtedy można przygotowywać przedsiębiorstwo do przewidywanych zagrożeń oraz szans.

Planowanie musi być kroczące. Jeśli przyjęto 12 miesięczny horyzont planistyczny to co miesiąc należy przesuwać plan o jeden do przodu. Jeśli PSiO odbywa się w cyklu miesięcznym to oznacza to że nakład pracy ograniczony jest do przeanalizowania odchyleń i dodania prognoz i planów dla nowego miesiąca.

V. Proces

PSiO przebiega w trzech zasadniczych etapach : opracowania dokumentów (tworzenie planów popytu, produkcji a także nieuwidocznionego na rysunku 4 planu finansowego), spotkania średniego management’u (na rysunku – spotkanie przygotowawcze) i spotkania decyzyjnego dyrekcji. Pierwszy etap przebiega w każdej z komórek indywidualnie. Głównym jego celem jest stworzenie wspólnego spojrzenia na to co było zrobione i co będzie do zrealizowania oraz identyfikację punktów spornych. Omawiane są one podczas spotkania przygotowawczego trwającego zwykle od 4 do 8 godzin. Zaczyna się ono od oceny realizacji planów pod kątem ustalonych celów. Odchylenia powinny być analizowane pod kątem przyczyn a nie winnych. Efektem tego spotkania powinny być spójne plany, a w miejscach spornych alternatywy działań. Bazując na tych alternatywach Top Management podejmuje decyzje i koryguje (jeśli to konieczne) cele. Dobrze przygotowane spotkanie powinno trwać około 2 godzin.

4. Efekty

Oto przykładowe efekty uzyskane w wyniku zintegrowania firmy poprzez PSiO :

  • poprawa trafności prognoz (+/- 5 %), a tym samym ograniczenie zapasów bezpieczeństwa
  • podniesienie terminowości dostaw do 95 % przy jednoczesnej redukcji zapasów o 40 %
  • poprawa dostępności produktów w magazynie bez zwiększenia inwestycji w zapasy
  • skorygowanie zadań produkcyjnych, zaopatrzeniowych oraz sprzedażowych umożliwiających wejście na nowy rynek eksportowy
  • przygotowanie firmy do wprowadzenia nowego wyrobu
  • planowe przygotowanie się do kryzysu

Marzec 2004