Blog
Strategia i SOP
S&OP przenosi do innego wymiaru
Artykuł powstał na bazie wystąpienia Andrzeja Kaźmierczaka z firmy MPS, podczas konferencji S&OP 9.02.2023 w Warszawie.
Mniej więcej w połowie konferencji S&OP (09.02.2023) prelegentem był Andrzej Kaźmierczak z firmy MPS International z Koszalina*. Andrzej jest pracownikiem tego przedsiębiorstwa od 20 lat. Był już odpowiedzialny za koordynację zamówień, obszar zakupów (najpierw jako specjalista, później jako kierownik), by zostać kierownikiem logistyki. Obecnie pełni rolę dyrektora Łańcucha Dostaw będąc odpowiedzialnym za dział obsługi klienta, zakupy, planowanie i logistykę materiałową, w tym magazyny. Od prawie 3 lat wdraża proces S&OP w firmie, a jednocześnie swoje doświadczenia przekazuje firmie informatycznej, która na tej podstawie buduje moduł do zarządzania S&OP.
Firma MPS to podwykonawca w branży kosmetycznej. Specjalizuje się w produkcji kosmetyków do pielęgnacji: włosów, ciała, twarzy, a także preparatów do ochrony przed słońcem, kosmetyków dla dzieci i niemowląt, wyrobów toaletowych i perfumeryjnych. Produkuje także wyroby medyczne klasy I i II. W ofercie firmy jest także produkcja opakowań z tworzyw sztucznych, przez co klient pod jednym dachem może wyprodukować gotowy wyrób. Firma posiada własne laboratoria oraz dział rozwoju i badań produktów, zatrudniając zespół doświadczonych technologów. By zrozumieć, z jakimi wyzwaniami na co dzień ma do czynienia MPS, warto wiedzieć, że 30% obrotu firmy to środowisko ETO (Engineer-To-Order – projektowanie pod zamówienie), około 67% to MTO (Make-To-Order – produkcja na zamówienie), a zaledwie 3% to klasyczna produkcja na zapas. Andrzej podczas swojej prelekcji wspomniał, co firma MPS robi także poza biznesem – sponsorowanie drużyny piłki ręcznej, organizacja wernisaży (także prac swoich pracowników!), utrzymywanie pasieki pszczół.
Andrzej zaczął prezentację od zasobu produkcyjnego, który większość z nas pewnie by pominęła – podczyszczalnia ścieków. Tak, to też zasób, który na S&OP musiał zostać „przejrzany”. Niby prozaiczne elementy, ale… czy ten zasób (podczyszczalnia) jest w stanie wspierać rozwój firmy tak, jak sobie to zaplanowaliśmy? Czy mamy odpowiednie pozwolenie wodnoprawne? Co trzeba zrobić, by je zmienić? Kiedy ten zasób będzie ograniczeniem firmy i czy firma chce, by było to ograniczeniem? Co zrobić, by nie był to zasób krytyczny? Efektem odpowiedzi na powyższe pytania była zmiana pozwolenia, o które firma wystąpiła z odpowiednim wyprzedzeniem, a także ciągła kontrola pracy podczyszczalni.
Konsekwentne, cykliczne stymulowanie – to hasło przewodnie prezentacji Andrzeja. Wdrożenie S&OP to nie sprint, to sztafeta. Jednak nie taka 4 x 100 metrów – to by było za proste. To taki „grupowy” maraton, gdzie każdy z uczestników procesu S&OP ma do przebiegnięcia ponad 40 kilometrów, ale zalicza mu się czas najwolniejszego członka zespołu. Jaki z tego wniosek? Dopasuj zmiany do zespołu, z którym zmianę wprowadzasz. Ty, jako wdrażający, inicjator, masz już to wszystko poukładane w głowie: już wiesz, jak ma wyglądać proces, kto za co będzie odpowiedzialny, kto, jakie dane będzie dostarczał. Członkowie zespołu S&OP najpewniej jeszcze tego nie wiedzą. Jako lider musisz dać im czas na przepracowanie tego w ich głowach.
Na jednym ze slajdów pojawiło się zdjęcie z pięknym mottem (pisownia oryginalna): Kto sieje ASAP, ten zbiera fakap. Była to ilustracja do ciągłych zmian priorytetów, które w większości firm odbywają się poprzez zarządzanie przez decybele, a w normalnych przez… proces S&OP. Jak to podsumował Andrzej: S&OP to potrafi, bo koncentruje się na zdefiniowanych priorytetach; koncentruje się na planach minimalizujących ryzyka powstania niezaplanowanego kosztu.
Jednak by odpowiednio ustalać priorytety, trzeba najpierw wiedzieć, czego my jako firma chcemy. Na czym chcemy się koncentrować, co jest wartościowego w oczach naszych klientów. Andrzej fenomenalnie pokazał to na przykładzie swojej firmy – MPS. Klientami są właściciele marek kosmetycznych, którzy swoje produkty dostarczają m.in. do największej sieci drogerii w Polsce. Centrala sieci drogerii z założenia otwiera dwa razy do roku okienko umożliwiające wprowadzenie nowych produktów. Cała machina projektowania uruchomiona, wszyscy w blokach startowych czekają na listy zaakceptowanych i wycofanych produktów. Sieć z wiadomych tylko sobie przyczyn przeciąga moment potwierdzenia, które z produktów wprowadza jako nowe, a z których rezygnuje. Przeciąga tak, że produkcja plus dostawa materiałów pod tę produkcję, staje się najpierw wyzwaniem, a z każdym kolejnym dniem oczekiwania niemal niemożliwa… Ktoś nie wytrzymuje (może to być klient firmy MPS, może jego konkurent), składa zamówienie na produkcję, bo inaczej nie ma szans na dostawę w terminie (jak się wstrzeli w listing – super, jak nie – planowanie w firmie MPS będzie musiało wszystko wycofywać, ewentualnie przeplanować). Ktoś czeka do końca… zanim złoży zamówienie do produkcji… I dopiero mina planisty jest bezcenna, nie mówiąc o przerażeniu osób odpowiedzialnych za zakupy… Elastyczność, termin realizacji (DLT, CLT), różne produkty w jednym czasie, różne gniazda produkcyjne, a przez nie dostępne zdolności produkcyjne, opakowanie (butelka), które właśnie się produkuje za ścianą, a więc krótki czas dostawy oraz ciągłe radzenie sobie z wyzwaniami – nie mamy etykiety, to nadrukujmy butelkę. To wszystko to wartość dodana w oczach klienta.
Bez świadomości, co jest przewagą (Order Winner), nasze działania są nieskoordynowane i mogą skutkować nieplanowanymi kosztami lub w najgorszym przypadku utratą klienta. Klienci firmy MPS w tym trudnym czasie chcą szybkiej reakcji swego dostawcy. Stąd też zrodził się pomysł, by uruchomić kolejne laboratorium technologiczne, tym razem w Warszawie, w celu zwiększenia możliwości tworzenia nowych receptur (R&D).
Po pewnym czasie proces S&OP zacznie wyzwalać w ludziach to, co najlepsze. Na Supply Review (Planning), czyli na kroku procesu S&OP zajmującym się przeglądem możliwości produkcyjnych, osoba z SUR (Służby Utrzymania Ruchu) podpierała się analizą FMEA (Tak! Metodologią stosowaną do badania ryzyk produktu i procesów), uzasadniając konieczność uwzględnienia w planie inwestycyjnym zastąpienia jednego z ważnych zbiorników miksujących, biorąc pod uwagę przy tym potrzebę rozszerzenia zakresu nastawu, by lepiej wpasować się w potrzeby wynikające z prognozy popytu!
Z perspektywy Andrzeja największą wartością jest fakt, że jest mniej konfliktów w firmie, a cele, które definiują poszczególne obszary, prowadzą do tego samego miejsca.
Fenomenalnym przykładem, jak zmienia się podejście z silosowego na współpracę, była historia o budowaniu kompetencji pracowników. Zazwyczaj produkcja w firmie (czy szerzej: działy operacyjne) mają pretensje do działów HR, że nie ma odpowiedniej liczby kandydatów do pracy, że przedstawieni kandydaci są nieodpowiedni itp., itd. Lista jest długa. W firmie MPS International na przeglądzie zdolności produkcyjnych (podaży) padło pytanie: jak zadbać o bezpieczeństwo terminu realizacji? Maszyny mamy pod kontrolą, ale co z ludźmi? Tak doszli do konsensusu, że HR zmieni podejście do rekrutacji – zatrudniamy osoby, które mają potencjał i chcą się uczyć. Z kolei produkcja zgodziła się z potrzebą poprawy instrukcji stanowiskowych tak, by były łatwiejsze do przyswojenia dla nowych pracowników. Dodatkowo zostały zmienione matryce kompetencji, a szef łańcucha dostaw rozszerzył projekt operatorów na magazynierów oraz specjalistów w obszarze SUR. Zarząd zauważył, że konieczne będą zmiany w polityce wynagradzania. Wszyscy działają w jednym celu. Dodatkowo obszar produkcji, SUR i DKJ (Dział Kontroli Jakości) zwrócili uwagę na osoby zbliżające się do wieku emerytalnego, a z tego powstał kolejny projekt zabezpieczający wiedzę tych osób i sposoby ich rozpowszechnienia w organizacji.
Andrzej wskazywał na różnice w działaniach firmy, które wynikają z faktu, że rozmawiają o tym na przeglądzie podaży, cyklicznie. Nie w swoich „silosach”. Konsekwentnie sprawdzają, gdzie są z projektami. Oczywistością jest analiza rozbudowy zdolności produkcyjnych. W jednym przypadku uzasadnili potrzebę kopii formy na inną grupę maszyn, aby skrócić okres oczekiwania na realizację zamówienia, żeby równomiernie rozłożyć obciążenie na maszynach. W innym przypadku jednak koszty i czas zwrotu z inwestycji przesądziły o braku realizacji wydawałoby się analogicznego oczywistego projektu.
Ale najcenniejszy jest fakt, wspomniał Andrzej, iż w poprzednim roku w październiku po przeglądzie popytu wycięli z prognozy 18-miesięcznej rok 2023 jako bazę do budżetu 2023. Zaczynając od listopada porównują kolejną prognozę do planowanego budżetu, łącznie z symulacją wskaźnika EBIDTA na koniec 2023. „Nie wiem, jak u Państwa, ale u nas wcześniej przygotowanie budżetu ciągnęło się z dwa miesiące” – retorycznie zapytał Andrzej uczestników konferencji. Rewizja budżetu robiona była w firmie MPS w połowie roku, ale dzisiaj co miesiąc analizują, gdzie jest ich planowany wynik.
Prognoza, prognozowanie… Kto to zrobi najlepiej? Oczywiście dział handlowy. Rzeczywiście jest to prawda, natomiast trzeba poradzić sobie z analizą danych. Narzędzi jest wiele, ale Andrzej zaczął od Excela. Istotne jest to, że co miesiąc jest weryfikowana trafność przyjętych założeń i co miesiąc Andrzej widzi postęp, co miesiąc budują bazę do zrobienia kolejnego kroku.
Skoro proces S&OP jest procesem planowania, to musi być też zaplanowany (sic!). Andrzej na jednym z ostatnich slajdów pokazał ewolucję kalendarzy spotkań S&OP. Spotkania poszczególnych kroków, podprocesów S&OP są zaplanowane w MPS International na cały 2023 rok! A jest dopiero luty!
Jakie korzyści odniosła firma MPS International z procesu S&OP? Poziom obsługi zamówień w 2022 r. był na poziomie 97,5%, przychód wzrósł o 11,5%, a pomimo tego udało się zredukować zapas na półproduktach o 23%. Tak, w tym 2022 roku, który w otoczeniu wielu firm był rokiem zwariowanym (tak jak dwa poprzednie). Nieźle, nieprawdaż?
Współpraca redakcyjna: Konrad Grondek, Consultant MPM Productivity Management