Blog
Strategia i SOP

Sales & Operations Planning: co warunkuje skuteczność procesu?

Jeżeli jeszcze o tym nie wspominałem, to co robimy w MPM to nie jest praca, to misja :). Nie oznacza to, że nie wymaga wysiłku, lub że nie ma dni, kiedy potrzebujemy przerwy od tego „naprawiania świata”. Jak we wszystkich firmach także tutaj przesyt wywołany intensywnością pracy nachodzi każdego. Jednak różnorodność firm(każda z nich mimo pozornego podobieństwa, ma swoja własną opowieść o łańcuchu dostaw i planowaniu), jest dobrym lekarstwem na rutynę i marazm.  Jeżeli ma się okazję poznać kilka firm działających w tej samej branży to można się przekonać, jak odmiennie organizowane są podobne procesy, że nie ma jedynej właściwej drogi rozwoju. To co umiemy rozpoznać po wstępnych rozmowach, to symptomy dobrego i nieskutecznego wdrożenia S&OP.

Jakie są efekty modelowo prowadzonego planowania?

Dobrze przeprowadzone powinno być działanie pozwalające na wykrywanie nadchodzących zagrożeń (np. spadek lub wzrost popytu, ale nie tylko!). Sesje planistyczne powinny owocować wyborem najkorzystniejszej dla firmy reakcji na niespodziewane zdarzenie. Zespół S&OP powinien być przeszkolonym oddziałem do zadań specjalnych – monitorowania sytuacji na podstawie spływających sygnałów oraz wybierania/zalecania/wdrażania działań, które są odpowiedzią na wykryte zagrożenia.

Dobry S&OP jest dalekowzroczny – horyzont planowania obejmuje 18 – 24 miesiące. Dzięki temu zostawia czas na podjęcie działań zaradczych, na reakcję. Dobry S&OP jest najlepszym sposobem na wygładzenie zawirowań w łańcuchu dostaw, a gładki przepływ spójny z celami firmy przekłada się na dobre wskaźniki finansowe. Oznacza zysk.  Ta wizja przyświeca wszystkim wdrażającym tą procedurę u siebie. W skutecznym S&OP uwaga wszystkich uczestników skupiona jest przede wszystkim na najdalszych okresach planu – to tu rozstrzyga się, czy to gdzie chcemy dojść jest realne, a zwłaszcza co zrobić, by było realne.

Co powoduje, że nie każdy osiąga taki sukces?

S&OP jest narzędziem w rękach ludzi, którzy funkcjonują w określonej firmowej rzeczywistości, a ich postawy zależne są od zasad, jakie w niej panują. Jeszcze wielu firmach działy czy piony zachowują się jak udzielne księstewka, autonomiczne i skupione na realizacji własnej polityki (KPI). Pomyślmy, jak przekłada się to na wspólne planowanie?  Jeżeli firma przypomina zbiór silosów – działy formalnie zaangażowane w kreowanie wartości dodanej oddzielone są niewidocznymi ścianami, to wiele istotnych decyzji podejmowanych jest lokalnie: zaopatrzenie minimalizuje cenę zakupu, choć to może prowadzić do wzrostu zapasów zbędnych, produkcja dba o maksymalizację wykorzystania zasobów gubiąc elastyczność czy produkując nie to co niezbędne, planowanie redukuje zapasy wbrew potrzebom klienta, a sprzedaż zdobywa klientów obietnicami, które łatwo stają się nierealne. Każda z tych decyzji z osobna wydaje się dobra, ale celem nie jest sukces tego czy innego działu a sukces całej firmy. Jeżeli „robimy” S&OP, ale rozliczamy z KPI każdy silos z osobna, to nie liczmy na oszałamiające efekty. Taka kultura organizacyjna najczęściej niszczy zaufanie między pracownikami zarówno między różnymi pionami organizacji jak i między jej różnymi szczeblami, a bez zaufania żaden proces, zwłaszcza tak kluczowy działać nie będzie. Jednym z jej zauważanych przejawów często jest „zarządzania przez poziom decybeli”. Dlatego „sztuka polega na umiejętności oddania swoich KPI [kluczowych wskaźników] dla dobra całości”.

S&OP jest narzędziem w rękach ludzi – co to jeszcze oznacza?

Jeżeli jest to narzędzie, którego używamy, to jak z narzędziem musimy mieć siłę, żeby go użyć. Jakich oznak siły wypatruję chodząc po firmach? Oznaką siły, efektywności S&OP jest zaangażowanie ze strony zarządu / głównych decydentów w firmie. To jest ta potrzebna siła. Jeżeli efekty pracy zespołu traktowane są jako formalne wypełnienie pewnej procedury, kiedy wypracowane rozwiązania mają mały wpływ na rzeczywiste decyzje, to jest to mamy do czynienie ze złym S&OP. Ciekawą konsekwencją braku zaangażowania najwyższego kierownictwa firmy jest skrócenie faktycznego horyzontu planowania – zazwyczaj w tego typu firmach uwaga jest skupiona nie na najdalszych okresach, ale na najbliższych dwóch – trzech miesiącach. Tu trzeba się jakość dogadać, jakoś zbalansować potrzeby z możliwościami. To jest ważne, ale powinno być robione bardziej na MPSie [Master Production Schedule], nie dotyka bowiem sedna – przygotowania firmy na nadchodzącą przyszłość, prowadzenia jej tam, gdzie chcemy.

Innym źródłem osłabienia siły i możliwości jest oparcie planowania, nie na faktach, ale na życzeniach, obrazie świata, który chcemy widzieć lub jakiego oczekuje zarząd. Zaczyna się zabawa liczbami. Excel wszystko przyjmie – ale czy to firmę do czegoś przygotuje? Nie.


Zbigniew Sobkiewicz

Ten tekst to tylko zasygnalizowanie listy problemów, jakie pojawiają się w trakcie wdrażania i stosowania S&OP. Jest ich wiele, choćby z tego względu, że pracujecie w różnych firmach.
W jednej o braku efektów decyduje błąd w samych podstawach, w innej efekty są, ale mniejsze problemy podcinają procesowi nogi.

Dlatego zdecydowaliśmy się na zorganizowanie warsztatów poświęconych tylko S&OP. Ich charakter zawarty jest w tytule -  budząc „&” w S&OP, bo kluczem w tym procesie nie jest… proces czy arkusze a to jak ludzie potrafią ze sobą współpracować. I tego będziemy uczyć w oparciu o zaawansowany symulator przedsiębiorstwa – będzie widać efekty!

Sales and Operation Planning, czyli budząc “&” w S&OP

Kalendarz
i zapisy
Zapisz się
do newslettera
Skontaktuj
się z nami