Blog
Strategia i SOP

Projekt S&OP potrzebuje ludzi – case z wdrożenia

W 2020 roku nastąpiła gigantyczna zmiana w funkcjonowaniu szkoleń i konsultacji w zakresie, w którym działa MPM - łańcucha dostaw. Przejście na szkolenia oraz coachingi online chcieliśmy przeprowadzić w miarę bezboleśnie dla naszych klientów. Dodatkowo zrobiliśmy eksperyment i zorganizowaliśmy dedykowane warsztaty: mieszanka wiedzy w sesjach online i offline, sesje coachingowe i dedykowane prace domowe dla uczestników – na własnych danych, na swoich przykładach. Celem takiej organizacji pracy było (i jest!) szybkie wdrażanie nowej wiedzy w firmową codzienność. Pierwszy cykl był oczywiście w języku polskim, jednak…

W okolicach października zgłosiła się do nas osoba, która wcześniej (w poprzedniej firmie) „miała już z nami do czynienia”. Wiedziała na co może liczyć: pot, łzy i ogrom pracy. Tym razem pełniła funkcję CEO w międzynarodowej firmie. By nie było za prosto: fabryka w Polsce, ale ogromna część zespołu łańcucha dostaw w kraju nazwijmy to, w pewnej mierze anglojęzycznym (tak to określimy, choć od razu informuję, że nie chodzi o Wielką Brytanię). Dla nas jako MPM, pojawiło się wiele znaków zapytania:

- czy sposób jaki działa na Polaków (materiały, filmy, coaching) będzie też skuteczny w międzynarodowym środowisku?

- czy inny sposób działania dwóch nacji w tym samym projekcie spowoduje synergię, czy też wysadzi wszystko w powietrze?

Rozpoczęliśmy więc międzynarodowy eksperyment APP (Agility Planner Program) po angielsku i w międzynarodowym składzie pod koniec października. Klasyczny układ APP: na początku tygodnia, w jednym dniu dwie sesje online (uczestnicy otrzymywali też materiały i zadania przygotowujące ich do sesji), a pod koniec tygodnia – coaching, na firmowych danych, na „odrobionej pracy domowej”. Tak przez 4 tygodnie. Celem tego zamkniętego APP było wdrożenie procesu S&OP oraz procesu prognozowania w firmie… pracującej w środowisku Engineer-To-Order / Make-To-Order (projektowanie i produkcja na zamówienie). To tak by było łatwiej 😉 (Ci z Was, którzy znają standard zintegrowanego planowanie wiedzą, że wdrożenie MRPII/ERP w środowisku ETO i MTO do najłatwiejszych nie należy).

Muszę się przyznać – nie jestem wszechwiedzący 😊

Sugerowaliśmy firmie, by prognozowali swój popyt w jednej z grup produktowych (w miarę standardowe produkty, ale dopasowywane do klienta) w sztukach/projektach. Firma zdecydowała, że będzie to robiła w $. I na razie działa. Obawiałem się takiego rozwiązania, gdyż generalnie prognozy wyrażone w pieniądzu działają w firmach handlowych – a to nie był ten przypadek. Poza tym, jeżeli dziś sprzedam coś za 100k Euro to obciąży mój zasób A, a jutro sprzedaż na taką samą kwotę obciąży mi kompletnie inny zasób. Na szczęście, mamy wyjątek od reguły i kolejne doświadczenie…

Pod koniec listopada byliśmy już po większej części zaplanowanych spotkań i… nic. Nawet gorzej niż nic. Pracując 20 lat w przemyśle ciągle jestem zaskakiwany. Czy braliście kiedykolwiek w godzinnym spotkaniu online, na którym jedynym tematem było…, kiedy umówimy się na kolejne spotkanie?! Naprawdę! Na szczęście byłem wyciszony (milczenie jest złotem!), ale kląłem jak szewc.

W grudniu kolejne spotkania, w mniejszym gronie. Budowanie, ustalanie jak ma wyglądać formatka, skąd dane, jakiej jakości. Co jakiś czas tylko e-mail o treści: Konradzie masz czas na krótkie spotkanie online? Mamy wątpliwości. Miałem wrażenie, że po prostu kręcimy się wokół własnej osi, jak pies biegający za własnym ogonem. W MPM’ie mamy zasadę, że konsultant musi być przekonany do tego co robi, co oferuje klientowi, musi uważać, że to co dostarcza ma wartość w oczach klienta. Jeżeli dany projekt, warsztat nie spełnia tych wymogów, konsultant ma prawo go przerwać. To strata pieniędzy klienta, a naszego czasu. Totalnie nie tak.

Nawet nie pamiętam, co przelało czarę, ale w końcu musiałem wykonać telefon do CEO z hasłem: ciągnięcie tego dłużej nie ma sensu. Robimy pauzę. Dajcie znać, jak będziecie gotowi. Wrócimy do współpracy, kiedy zespół będzie chciał tak samo bardzo jak CEO.

W nowym roku nastąpiły pewne zmiany w strukturze: sponsor wyznaczył nowego S&OP Managera, a kolejna osoba miała wspierać go w obszarze prognozowania i zastępować go w projekcie S&OP. Skupiliśmy się na ćwiczeniu spotkań Pre-S&OP. Generalne próby, ostre ćwiczenie, na którym odgrywałem rolę dyrektorów. Nasz ulubiony crash test: czego brakuje, co zmienić w materiałach, które za chwilę miały być prezentowane na Pre-S&OP. W końcu nadszedł kwiecień 2021…

W ramach kolejnego kroku postanowiliśmy (wraz ze sponsorem projektu S&OP), że będę cichym uczestnikiem S&OP. I to jest TEN moment, który jest największą nagrodą dla konsultanta…

Spotkanie Pre-S&OP zaczęło się z małym poślizgiem (punkt do poprawy 😉). W pierwszej kolejności zostały przypomniane… atuty i wymogi w poszczególnych grupach produktowych! Tak! „S&OP to mechanizm wdrażania strategii!”. Trzeba więc do niej wracać: w jakim celu to wszystko robimy, na czym mamy się koncentrować! Jak siedziałem w fotelu, tak teraz wstałem!

Następny punkt programu to oczywiście KPI, czyli najważniejsze wskaźniki: terminowość do klientów, ale także terminowość dostawców elementów zakupowych (od zewnętrznych dostawców, ale także intercompany). W przypadku tej firmy opóźnienia w dostawach mogą drastycznie obniżać terminowość końcowych projektów do klientów. Jako że w tygodniu składają ponad 700 zamówień to poziom kilku % (taki procent dostaw jest opóźniony o 1 dzień lub więcej) nie jest jeszcze zadawalający, ale monitorowany. Kolejnym KPI prezentowanym i analizowanym była… trafność prognozy. Dodatkowo (wynika to ze specyfiki firmy) prezentowana jest ilość trafionych/wygranych ofert dużych projektów (powyżej 100k Euro), które na S&OP były brane pod uwagę (czyli prawdopodobieństwo było określane na poziomie co najmniej 75%).

Kolejnym elementem jest graficzne zaprezentowanie planu produkcji i obciążeń na kluczowych zasobach. Wiemy, że popularne powiedzenie brzmi: w Boga wierzymy, a wszyscy inni muszą przynieść dane, ale w tym przypadku graficzna prezentacja danych jest o wiele skuteczniejsza (wiem, brzmi to jak wracanie do epoki hieroglifów egipskich). Ze względu na środowisko – ETO, pierwszym etapem produkcyjnym jest oczywiście… dział konstrukcyjny. Dyskusja o tym jak rozbudowywać szybko zdolności na tych zasobach, jak wykorzystywać firmy zewnętrzne (świadczące usługi konstrukcyjne), jak nimi zarządzać, jak zarządzać przedsięwzięciami (kwestia tzw. inżynierów prowadzących). Wow!

Oczywiście podczas analizy nadchodzącego okresu (kilku miesięcy) pojawiły się dylematy, bo prognozowany popyt przekraczałby zdolności produkcyjne (nawet te maksymalne, liczone z nadgodzinami). I tu kolejne pozytywne niespodzianki: do każdego dylematu zostały przygotowane co najmniej 2 scenariusze. Co więcej każdy z tych scenariuszy został pokazany, przeanalizowany i… już na Pre-S&OP została podjęta decyzja! Mam tylko nadzieję, że powiedzą o tym na Exec’u (spotkanie decyzyjne S&OP)😉

Na deser, zostawiłem sobie końcówkę spotkania. Osoba wspierająca S&OP Managera na samym początku Pre-S&OP została wyznaczona do robienia notatek. I na samym końcu spotkania nastąpiło krótkie przypomnienie: kto, co i do kiedy ma zrobić. Co więcej, kiedy jedna z osób z działu handlowego jednego z obszarów nie do końca rozumiała zasad liczenia jakości prognozy jako „pracę domową” dostała tydzień na zapoznanie się ze szczegółami.

Czy to był perfekcyjny Pre-S&OP? Nie. Lista elementów do doskonalenia została już przekazana sponsorowi i S&OP Managerowi wraz z gratulacjami. Czy tego oczekiwaliśmy po 6 miesiącach? Tego mogliśmy się spodziewać… i wyszło! Sukces zespołu, a my… my tylko dostarczyliśmy wiedzę, trochę wskazówek, może trochę motywacji…

Czy pół roku to długo na wdrożenie procesu S&OP w firmie ETO/MTO? Naszym zdaniem nie. Tym bardziej, że nakład finansowy i czasowy ze strony firmy nie był jakiś gigantyczny – około 30-40 godzin szkoleń i coachingów. Co więcej, pomimo niewielkiej ilości czasu udało się zaangażować pracowników firmy – to nie były bezimienne przypadki (case’y), tylko ich własny przypadek. Projekt S&OP potrzebuje ludzi klienta, a nie konsultantów [czy mądrych skrótów]. „Konsultant tym lepiej trzyma im bardziej go nima”!

Dodatkowo sprawdziło się nasze podejście: nie upieramy się jak osły przy konkretnych rozwiązaniach, ale żądamy by klient to dobrze uzasadnił, a następnie sprawdził. W SCM dobre jest to co działa. I co się okazało – udowodnili swoją rację. Człowiek uczy się na błędach i na sukcesach wykazanych innym. I to się udało: nie wymądrzamy się, ale staramy się doprowadzić klientów, do tego, by sami się uczyli. To jest fundament naszego podejścia w MPM.

Konrad Grondek

10.05.2021