Blog
Strategia i SOP
Rola S&OP w zarządzaniu zmiennością otoczenia rynkowego w organizacji
Artykuł powstał na bazie wystąpienia wystąpienia Marcina Barona (firma BMZ Group), podczas konferencji S&OP 09.02.2023 w Warszawie.
Marcin Baron, Chief Operations Oficer z firmy BMZ Group produkującej nowoczesne systemy magazynowania energii (baterie Li-Ion) do różnych zastosowań, podczas konferencji PB w czterech krokach przedstawił kontekst biznesowy i rolę procesu S&OP w organizacji w okresie 2019-2022. Temat wystąpienia Marcina, to: „Rola S&OP w zarządzaniu zmiennością otoczenia rynkowego w organizacji”.
BMZ dostarcza rozwiązania bateryjne dla kilku segmentów rynku: elektromobilność, elektronarzędzi, rynek medyczny, e-bike, magazynowania energii i przemysłu. Podczas ostatnich kilku lat wszystkie te segmenty zostały wystawione na dużą próbę „zmienności”. Na jednym z pierwszych slajdów Marcin przedstawił mapę powiązań pomiędzy bardzo licznymi czynnikami wpływającymi na zmienność środowiska rynku baterii. Znalazły się tam nie tylko „sztandarowe” czynniki jak wojna w Ukrainie, epidemia COVID itd., ale również zagadnienia demografii, zmieniającego się stylu życia i zachowań społecznych, zmiany w ustawodawstwie, globalny rynek ogniw itp.
Bardzo ciekawą obserwacją przedstawioną w prezentacji była rola, jaką powinien odgrywać proces S&OP w sterowaniu firmą: „Jeśli nie masz wpływu na zmienność otoczenia rynkowego, to skup się na odpowiedzi na pytania: jak to otoczenie wpływa na Twoją strefę zainteresowania? I wreszcie jak Twoja organizacja może odpowiedzieć (przygotować się) na zmienność otoczenia?”. W ten sposób Marcin nawiązał do „7 warunków skutecznego działania wg Stephen’a Covey” podkreślając istotną rolę proaktywności jako klucza do sukcesu zarówno osobistego jak i organizacji.
Proces wdrażania S&OP w BMZ ruszył w 2018 roku. Jego najważniejsze ówczesne elementy to dedykowana osoba, determinacja „góry”, zaufanie zarządu, budowane rzetelnością i transparentnością i wreszcie koncentracja na ważnych do podjęcia decyzjach. Koncentracja na procesie podejmowania decyzji okazała się być kluczowa dla efektów osiągniętych w dalszych latach.
W roku 2019 dostrzeżono pierwsze możliwe symptomy pojawiającego się spowolnienia gospodarczego. Skuteczność prognoz jest kluczowa dla podejmowania decyzji w procesie S&OP. „Przegapienie” pojawiających się na horyzoncie ryzyk może mieć fatalne konsekwencje dla firmy. W roku 2019 podjęto więc decyzję o zwiększeniu wysiłków mających doprowadzić do poprawy wiarygodności prognozowania popytu. Rozpoczęto pomiary wiarygodności prognoz a następnie regularnie i transparentnie raportowano wyniki tych pomiarów, wyciągano też i komunikowano wnioski z popełnionych błędów. W konsekwencji wzrosło zaufanie całej firmy, ale przede wszystkim decydentów do procesu S&OP i wniosków z niego płynących.
We wrześniu 2020 roku, po początkowym (prognozowanym już wcześniej) spowolnieniu popytu, płonie fabryka jednego z producentów ogniw. BMZ podejmuje kolejną strategiczną decyzję: „Koncentracja na umożliwieniu korzystania z alternatywnych dostawców ogniw. Wybór Top 10 produktów do zapewnienia dostępności w pierwszym rzędzie”. Koryguje się procedury ECR – wprowadza proces „fast-track”, alokuje się zasoby niezbędne do szybszego akceptowania nowych dostawców. W efekcie – pomimo zawirowań na rynku ogniw - udaje się zrealizować 105% budżetu.
W 2021 roku pogłębiają się problemy z dostępnością ogniw i chipów przy jednoczesnym gwałtownym wzroście zapotrzebowania o około 30%. W ramach procesu S&OP, BMZ podejmuje trzecią strategiczną decyzję: „Tworzymy Task Force dla elektroniki. Wszystkie ręce (łącznie z Działem Sprzedaży) na pokład w celu pozyskania dostaw”. Elastyczne planowanie zatrudnienia pozwala na zwiększanie produkcji w momentach dostępności komponentów. Bieżące monitorowanie dostępności elektroniki na S&OP i alokacja komponentów do produkcji świadomie wybranych wyrobów gotowych pozwala na uzyskanie najlepszej w historii rentowności pomimo niezrealizowania całego budżetu sprzedaży. Udało się to dzięki kontrolowaniu kosztów i skupieniu organizacji na produktach/klientach, które dały efekt maksymalizacji wyników.
Początek 2022 roku to kolejny rok pogarszającej się dostępności komponentów elektronicznych – pierwsza połowa roku to realizacja budżetu sprzedaży na poziomie zaledwie 80%. Jednocześnie pojawiają się sygnały o możliwym zwiększeniu dostępności komponentów w drugiej połowie roku. BMZ podejmuje decyzję o przygotowaniu systemu pracy, który umożliwi maksymalizację capacity przy jednoczesnym zabezpieczeniu dobrostanu załogi (90% pracowników produkcji to kobiety, przez co wprowadzenie klasycznego systemu 4 brygadowego historycznie nigdy nie było możliwe). Opracowano nowatorski sposób na pracę w trybie 7x24. W konsekwencji został przygotowany scenariusz zwiększenia mocy o 30%, który mógł być wdrożony natychmiast po potwierdzeniu zwiększonej dostępność elektroniki. Budżet sprzedaży w II półroczu udaje się „dogonić” i w efekcie zrealizować w 100% z zachowaniem dobrej rentowności.
Opisane powyżej przypadki podkreślają skuteczność procesu podejmowania decyzji. Szczególnie w okresie zwiększonej niepewności należy wybierać jednoznaczne priorytety (koncentracja na prognozowaniu, wykorzystanie alternatywnych ogniw, wybór kluczowych produktów/klientów do obsłużenia, „task force” dla elektroniki, model zatrudnienia). Oczywiście nie wszystkie podjęte decyzje będą poprawne, ale przynajmniej będziemy wiedzieć co i dlaczego się udało, a z czego należy wyciągnąć wnioski na przyszłość. Podejmowanie decyzji w ramach S&OP wymaga zbudowania transparentnego i wiarygodnego procesu, z widocznym wsparciem kierownictwa, trzymania się „rytmu” procesu, i otwartości na ciągłe doskonalenie. W BMZ jednym z kamieni milowych doskonalenia procesu S&OP były wnioski z audytu, który w 2020 roku przeprowadziła firma MPM Productivity Management. Doświadczeni konsultanci Tomasz Sokołowski i Zbigniew Sobkiewicz w swoim raporcie poaudytowym podkreślali możliwości uzyskania lepszych rezultatów przy większym zaangażowaniu kierownictwa w bezpośrednie podejmowanie decyzji, najlepiej przy dobrze przygotowanych rekomendacjach. Kolejnym ważnym wnioskiem z raportu była orientacja na „gorących tematach” dla organizacji. Po przytoczonych w prezentacji Marcina przykładach, widać że firma z powodzeniem wdrożyła te rekomendacje.