Blog
Strategia i SOP
Władca pierścieni: Drużyna S&OP
Redakcja tekstu: Konrad Grondek na podstawie prelekcji Piotra Owczarka (Fideltronik S.A.) zaprezentowanej podczas konferencji S&OP Pulsu Biznesu 2024
Jednym z prelegentów na konferencji, którą MPM zorganizował z Pulsem Biznesu w 2024 roku był Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający w firmie Fideltronik S.A. – Piotr Owczarek. Piotr wywodzi się z finansów, ale przeszedł na jasną stronę mocy. Przez 6 lat był Dyrektorem Zarządzającym w szwedzkiej firmie PartnerTech AB w fabryce w Sieradzu. Później firma zmieniła nazwę i właściciela na fińską Scanfil Oyj (spółka z o.o.). Teraz Piotr od ponad 5-ciu lat realizuje się w polskiej firmie. Dlaczego tak wspominam miejsca pracy Piotra i narodowości central? Otóż Piotr opowiadał o różnicach kulturowych w organizacjach. Super, tylko czy ja mogę tą wiedzę wykorzystać, kiedy pracuję w polskiej firmie? Oczywiście, przecież Polacy i polskie organizacje też nie są takie same oraz tacy sami.
Piotr opisał różnice kulturowe, tak jak są one pokazane w dwóch pozycjach: książce Erin Meyer „Mapa kulturowa” oraz pozycji „Popatrz inaczej” Irka Zyzańskiego. Kulturę organizacyjną opisują w ośmiu perspektywach – osiach.
Piotr przedstawiał swoje „zderzenia” z kulturą organizacyjną w firmie polskiej i tego, czego się nauczył, a może przesiąkł, z firmy szwedzkiej. Pierwszą kwestią różnic był obszar komunikacji. Na jednym skraju osi mamy kultury niskokontekstowe, czyli porozumiewanie się jest proste i jasne. Komunikaty są wyrażane i rozumiane wprost. Na drugim krańcu osi jest komunikacja wysokokontekstowa. Komunikaty w tym przypadku są werbalizowane i odczytywane między wierszami. Teoretycznie Polacy i Szwedzi są bardzo podobni. W związku z tym w szwedzkiej firmie Piotr nie miał problemów, tym bardziej, że obie nacje używały do komunikacji języka angielskiego. Jakież było jego zdziwienie, kiedy okazało się, że polska firma i pracujący tam Polacy są… wysokokontekstowi! Piotr opowiedział zdarzenie, które zapadło mu w pamięci. Rozmawiał ze swoim podwładnym. Zadawał on Piotrowi wiele pytań o ogólną sytuację firmy, o zamówienia, o sytuację finansową, o perspektywy rozwoju firmy i szanse pozyskania nowych klientów. Piotr, na ile to było możliwe udzielał odpowiedzi i… rozmowa się skończyła. Tydzień później Piotr pokątnie dowiedział się, że ta rozmowa miała na celu uzyskanie zgody na inwestycję w nową maszynę na produkcji! Mimo, że pytanie o tą konkretnie sprawę nie padło, to pośrednio¬, według pracownika – jak najbardziej. Co więcej, pracownik był pewien, że uzyskał negatywną odpowiedź!
Kolejnym obszarem opisującym kulturę organizacyjną jest ewaluacja. Z jednej strony negatywne informacje zwrotne przekazuje się szczerze, wprost i otwarcie. Nie ma znieczulenia, łagodzenia w postaci jakiś psychologicznych „kanapek” (info pozytywne, później negatywne i znowu pozytywne). Na przeciwległym końcu osi jest tzw. pośrednia krytyka. Innymi słowy negatywne informacje są przekazywane subtelnie, łagodnie i dyplomatycznie. Co więcej, krytykować można tylko w cztery oczy. Ciekawostką niech będą następujące powiązania:
- Generalnie Amerykanie są niskokontekstowi (komunikacja prosto z mostu), ale z drugiej strony nie przekazują negatywnych informacji wprost (dla wielu to zaskoczenie), a pośrednio, w sposób zawoalowany.
- Generalnie Polacy są bardziej wysokokontekstowi niż Amerykanie, ale za to bardziej bezpośredni w przekazywaniu informacji zwrotnej.
Jak to skomentował Piotr podczas prelekcji – strzał, krytyczną uwagę, możesz dostać prosto w oczy.
Ale co z tego wynika? Otóż, my w MPM’ie zrobiliśmy własny audyt, swojej kultury organizacyjnej. Własny formularz, ankieta „anonimowa” i w omawianym zakresie otrzymaliśmy następujące informacje:
- W obszarze komunikacji spektrum naszych pracowników rozciąga się od skrajnie niskokontektowego do środka skali (ani nisko-, ani wysoko- kontekstowy). W porównaniu z typowymi Polakami jesteśmy bardziej niskokontekstowi. Jak to się przekłada na naszą pracę i współpracę:
- Jako konsultanci nie będziemy często rozumieć komunikatów między wierszami – jeżeli pracownik mówi, że np. czasami brakuje im potrzebnych komponentów do produkcji, to czasami oznacza, dla nas… czasami. W kulturze wysokokontekstowej oznaczać to może… codziennie (złagodzony komunikat). Dlatego musimy dopytywać, zadawać o to samo zdarzenie wielokrotnie.
- Wewnątrz firmy oznacza to m.in. jasny komunikat w sytuacji, kiedy nie otrzymałem potrzebnych podręczników na szkolenie (w ciągu 13 lat takie zdarzenie miało miejsce raz!). Nie będę owijał w bawełnę komunikatami typu: czy mogłabyś sprawdzić co wysłałaś – jakie podręczniki lub czy przypadkiem inne szkolenie nie odbywa się w tym samym czasie i być może zostały podmienione paczki… Przekaz jest krótki: dostałem podręczniki nie do tego modułu co prowadzę! Kiedy dostanę potrzebne?
- W obszarze informacji zwrotnej jesteśmy jako zespół umiejscowieni w połowie skali (ani bezpośrednia, ani pośrednia krytyka nie jest dominująca). Jednak jako zespół konsultantów, skłaniamy się ku bezpośredniej krytyce. W efekcie naszej rozmowy na tematy sytuacji u klientów i proponowanych środków zaradczych wyglądają… jak kłótnie. Kategoryczne sformułowania (by zacytować tylko te, które przepuściła cenzura): to do bani, to nie będzie działać, nie zrobią tego – nie mają tyle czasu! są normą. Miękkie sformułowania typu: przemyślmy to, czy to, aby dobry pomysł, zastanówmy się nad alternatywą, itd. nie za bardzo pasują do nas i do naszego sposobu pracy.
Koniec części pierwszej.
Piotr Owczarek, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający w firmie Fideltronik S.A.
Konrad Grondek, konsultant MPM Productivity Management