Blog
Strategia i SOP

Sales and Operations Planning w grupie Maspex – doświadczenia praktyków

Grupa Maspex Wadowice – największa rodzima firma w Polsce. Jest właścicielem i zarządza markami takimi jak Tymbark, Kubuś, Caprio, Lubella, Puchatek, Ekoland, Deco Morreno, Cremona czy Plusssz.

Z Grzegorzem Woźniakiem, szefem Planowania zintegrowanego polskiego giganta FMCG o wdrożeniu S&OP rozmawia Bogusz Dworak, konsultant MPM Productivity Management.

Bogusz Dworak: Dlaczego koncern zdecydował się na wdrożenie koncepcji planowania i zarządzania zintegrowanego ?


Grzegorz Woźniak: Biznes grupy Maspex stale rośnie. Powiększamy portfolio marek. Z sukcesem udało nam się wejść na rynki poza Polską: min. Węgry, Słowację, Ukrainę. Działamy w branży wymagającej dużej dynamiki: wciąż stają przed nami wyzwania, którymi jest wprowadzenie nowych produktów, nowych opakowań oraz bardzo intensywne i częste działania promocyjne. Gdy firma rozrasta się tak szybko, rośnie potrzeba koordynacji.

Zauważyliśmy, że dotychczasowe metody zarządzania stały się niewystarczające. Ponieważ wiele z naszych produktów możemy wytwarzać w więcej niż jednym zakładzie, coraz częściej potrzebujemy podejmować decyzje o alokacji zasobów: aby skuteczniej docierać do naszych Klientów utrzymując jednocześnie kontrolę nad poziomem zapasów.

Wzrosła po prostu złożoność naszego biznesu: ilość marek, produktów, rynków i wytwórni. Postanowiliśmy poszukać nowych metod zarządzania firmą, które mogłyby sprostać tym wyzwaniom – aby Grupa Maspex mogła nadal osiągać sukces na rynku, wzmacniać swoją pozycję i się rozwijać. Potrzebowaliśmy sposobu, żeby skuteczniej się komunikować w firmie i w bardziej zorganizowany sposób podejmować kluczowe decyzje.

 

BD: Dlaczego wybraliście Państwo koncepcję S&OP: Sales & Operations Planning?

GW: Zadecydowała prostota koncepcji. S&OP jest w istocie ideą bardzo przejrzystą i jasną. Ponieważ, jak przekonały nas doświadczenia ostatnich dwóch lat, ogromnym wyzwaniem jest wdrożenie koncepcji – sama idea musi być prosta. Cele muszą być jasno postawione, a sam model musi być na tyle jasny, żeby wszyscy uczestnicy rozumieli, że będzie sprzyjał ich osiąganiu.

Nie bez znaczenia był też fakt, że koncepcja S&OP jest ideą sprawdzoną – w wielu przedsiębiorstwach przyniosła spodziewane rezultaty: podniesienie poziomu obsługi Klienta, optymalizację zapasów, poprawę efektywności wykorzystania zasobów firmy.

 

BD: Kto w Grupie Maspex jest zaangażowany w proces S&OP ?

GW:Bezpośrednio zaangażowany jest Zarząd, dział Handlowy, Marketing, Trade Marketing, zespół planistów popytu, Finanse oraz cała części operacyjna firmy, czyli wszystkie zakłady produkcyjne, Planowanie Produkcji, dział Logistyki, dział Zakupów, dział Obsługi Klienta.

 

BD:Potężny sztab ludzi

GW: Tak. I właśnie dzięki temu udaje się przygotować jeden wspólny plan dla całej firmy. Plan, który uwzględnia sytuację na rynku, plany wdrożeń nowych produktów jak również bierze pod uwagę realia produkcyjne oraz zaopatrzeniowe, ograniczenia dystrybucyjne i plany finansowe grupy.

 

BD: Jakie decyzje są podejmujecie Państwo na S&OP ?

GW: Najważniejsze z nich to decyzje inwestycyjne, wymagające dużego zaangażowania środków finansowych: zakup maszyn, wynajęcie powierzchni magazynowych, przeniesienie produkcji pomiędzy zakładami, centralizacja produkcji w jednym zakładzie.

 

BD: Firma z pewnością podejmowała podobne strategiczne decyzje przed wdrożeniem S&OP, podobnie jak wiele firm, w których ten proces nie funkcjonuje. Czy proces planowania S&OP jest do tego niezbędny ?

GW: Oczywiście wcześniej firma podejmowała decyzje tego typu. Jednak dopiero dzięki S&OP mamy wszyscy znacznie większe przekonanie o trafności tych decyzji – angażujących często ogromne środki. Decyzji, których konsekwencje będą trwały latami i często decydują o naszej pozycji na rynku.

Dzięki S&OP i udziałowi wszystkich najważniejszych funkcji w firmie mamy wreszcie przekonanie, że wszyscy będą mieli czas się przygotować na zmiany – i wszyscy będą rozumieli konsekwencje planów firmy na pracę ich działów. Powstaje jeden wspólny plan i wszyscy są świadomi zadań, które przed nimi stoją aby udało się osiągnąć zamierzone przedsięwzięcia na czas.

 

BD: Wiele z tych decyzji opartych jest o prognozy popytu.

GW: Dokładnie. W procesie S&OP ogromny nacisk położony jest na prognozy i na utrzymywanie ich wysokiej jakości. Dzięki temu właśnie można podejmować decyzje, co do których mamy przekonanie, że są słuszne. Oczywiście nie ma gwarancji, że prognozy się nie pomylą. Ale też nauczyliśmy się nie oczekiwać, że prognozy będą bardzo dokładne. Nauczyliśmy się, że są naszą najlepszą wiedzą na dzisiaj o spodziewanej przyszłości.

 

BD: W procesie S&OP prognozy mogą być zmieniane w każdym miesiącu.

GW: A nawet częściej, jeśli jest taka potrzeba. To jest bardzo ważny element. Myślę, że z czasem nauczyliśmy się w mądry i nie nazbyt nerwowy sposób korygować prognozy. W prognozie dział Handlu przekazuje najbardziej aktualną swoją wiedzę dotyczącą rynku.

Z jednej strony staramy się, aby wszystkie korekty były uzasadnione, aby unikać wprowadzania niepotrzebnej nerwowości do planowania. Z drugiej strony dokładamy starań, aby korygowanie prognoz odbywało się w sposób skoordynowany i sprawny, tak aby jak najszybciej zareagować na zmieniającą się sytuację.

Co miesiąc porównujemy nową prognozę z wersją przyjętą do planowania w poprzednim miesiącu. Właśnie dzięki temu mamy zaufanie – że mimo iż prognozy się zmieniają, to mamy kontrolę nad wielkością tych zmian – i że podejmowane przez nas decyzje są trafne.

 

BD: Jak wyglądały początki wdrożenia – pierwsze spotkania S&OP ?

GW: Co może być zaskakujące, pierwsze spotkania nie trwały dłużej niż zakładaliśmy. Wynikało to z faktu, że podeszliśmy do całego procesu zaczynając od małego zakresu i rozszerzaliśmy go w miarę jak nabywaliśmy doświadczenia.

Takie podejście pozwoliło nam szybko wprowadzać do procesu poprawki, tak aby następne spotkanie bardziej odpowiadało oczekiwaniom uczestników. Nie było to jednak takie proste i wymagało wiele pracy. Z perspektywy czasu wydaje mi się, że nie sposób było tego uniknąć. Wszyscy musieliśmy się nauczyć nowego sposobu współpracy.

 

BD: Co pozwoliło przetrwać te niełatwe początki ?

GW: Kluczowe było zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy i nadanie projektowi S&OP najwyższej rangi. Oceniam, że krytyczne jest, aby Zarząd bardzo dobrze rozumiał, o co w tym wszystkich chodzi. Tutaj bardzo pomocne były wasze szkolenia.

Kierownictwo musi rozumieć, jakie są cele projektu, z jakim nakładem pracy się wiąże i znał naprawdę dużo szczegółów, często wręcz szczegółów technicznych projektu. Nie wystarcza tutaj standardowe „macie zielone światło, ruszajcie z tym projektem”.

Potrzebne jest realne, osobiste i bezpośrednie zaangażowanie w projekt. W tych wczesnych etapach bardzo ważne było zbieranie informacji zwrotnej od uczestników: tak, aby proces natychmiast korygować. Uczestnicy widzieli wtedy, że celem nie jest wdrożenie jakiejś „idei fix”, ale poszukiwanie skutecznego sposobu planowania i zarządzania firmą opartego na S&OP. Wszyscy czuli, że są potrzebni w tym procesie i że mają realny wpływ na to, jaki ostatecznie przyjmie kształt.

 

BD: Ile czasu jest potrzebne na zbudowanie w organizacji świadomości współpracy ? W wielu firmach potrzeba na to miesięcy. Jak długo to trwało w Państwa przypadku ?

GW: Jest to bardzo długi proces. Po roku ludzie zaczynają się do tego nowego sposobu planowania i zarządzania przyzwyczajać. Rok – to jest wg mnie minimum. Trzeba uzbroić się w cierpliwość i być przygotowanym, że efekty nie od razu będą widoczne.

 

BD: Jak przygotować ludzi do tych zmian sposobu planowania i zarządzania firmą ?

GW: Kluczowa jest edukacja. Edukacja, edukacja i jeszcze raz edukacja. Wszyscy uczestnicy procesu S&OP muszą dobrze rozumieć nie tylko cele swojego projektu, swoją rolę w planowaniu S&OP, ale również dobrze i dość dokładnie poznać cały model planowania zintegrowanego MRP II, wszystkich jego elementów: SOP, planu głównego MPS, planowania materiałowego MRP oraz planowania zasobów i zdolności produkcyjnych.

Muszą mieć cały obraz i zdawać sobie sprawę, jakie znaczenie mają przygotowywane przez nich plany cząstkowe w całości planu powstającego w planowaniu zintegrowanym. Tę świadomość, dokładną znajomość modelu MRP II oraz swoich ról musi mieć Zarząd, działy Marketingu, Sprzedaży oraz wszystkie działy operacyjne.

Moje doświadczenia pokrywają się z tym, do czego nas przekonywaliście: żeby się udało, musi zostać przekroczona pewna „masa krytyczna” osób dokładnie rozumiejących ideę planowania zintegrowanego. Co najmniej 80% osób bezpośrednio lub pośrednio zaangażowanych w proces musi otrzymać edukację. Może ona być na różnym poziomie szczegółowości, ale prawie wszyscy muszą dobrze zrozumieć podstawy. Do tego potrzebna jest wiedza wg najlepszych, sprawdzonych standardów. I czas. Żeby to wszystko się w głowie poukładało…

 

BD: Taki też był cel prowadzonych przez nas dla Państwa szkoleń. Były to szkolenia wg standardu APICS CPIM, przedstawiające ideę planowania zintegrowanego MRP II, prowadzone w wersji czterodniowej : 2 x 2 dni. Pamiętam pewien opór niektórych uczestników przed poświęceniem aż 4 dni ich cennego czasu na szkolenie.

GW: Bardzo nam zależało na przeszkoleniu wszystkich kluczowych osób z wszystkich działów docelowo zaangażowanych w proces i to się udało.

 

BD: Pamiętam też doskonale reakcje tych osób, gdy pod koniec szkolenia miały już pełny obraz planowania zintegrowanego. Gdy zrozumiały, jak dużej dyscypliny wymaga to planowanie, aby przynosiło spodziewane rezultaty. Wiele z tych osób po raz pierwszy – i najprawdopodobniej jedyny raz w życiu – przygotowało plan produkcji oraz plan zapotrzebowania materiałowego.

GW: Dokładnie na tym nam zależało. Na uzyskaniu zrozumienia w całej organizacji, jak funkcjonować ma planowanie zintegrowane oparte na S&OP.

 

BD: Pamiętam też konkluzję ze szkolenia, którą na koniec zajęć wygłosił jeden z Państwa Dyrektorów Handlowych. Była to myśl dotycząca prognoz. Brzmiała mniej więcej tak: „jeżeli my będziemy dostarczać niewiarygodnych prognoz, to całe planowanie się posypie i nie będzie miało sensu !”

GW: Zgadzam się w pełni. Jeśli przyjmiemy, że chcemy pracować zgodnie z koncepcją zintegrowanego planowania to rola prognoz jest tu kluczowa. Bez wiarygodnych i realnych prognoz wg mnie cała praca związana ze zintegrowanym planowaniem jest niepotrzebna, nie przynoszącą efektów i dokładająca ludziom niepotrzebnej pracy.

 

BD: Stąd też nasz wspólny pomysł, żeby przeszkolić działy Handlu, Marketingu i Planowania Popytu z zakresu prognozowania. Tak aby dostarczać wiarygodnych prognoz.

GW: Dokładnie. W tym momencie zdaliśmy sobie sprawę, że musimy dodatkowo, oprócz ogólnej edukacji mającej na celu zrozumienie idei planowania zintegrowanego poświęcić więcej czasu samemu prognozowaniu. Stąd powstał pomysł przeprowadzenia warsztatów z prognozowania, które zostały przeprowadzone dla zespołu planistów popytu oraz kluczowych pracowników działów marketingu i handlu.

 

BD: Czy oprócz wspomnianej większej koordynacji i realnego sterowania firmą macie Państwo już jakieś mierzalne korzyści z wdrożenia S&OP ? Czy udało się poprawić poziom obsługi Klienta? Czy udało się zmniejszyć zapasy ?

GW: Tak, mamy mierzalne korzyści w obydwu tych obszarach.

 

BD: Jakie konkretne usprawnienia w procesie S&OP planujecie Państwo w najbliższym czasie ?

GW: Z pewnością dalej będziemy pracować nad udoskonaleniem procesu prognozowania popytu, żeby prognozy zasilające S&OP i całe planowanie były jeszcze lepszej jakości. Z satysfakcją mogę przyznać, że jest w tym obszarze już zupełnie przyzwoicie i z prognozowaniem radzimy sobie o wiele lepiej niż dwa lata temu.

 

BD: Jakie firmy powinny rozważyć wdrożenie S&OP i planowania zintegrowanego ? Komu poleciłby Pan ten sposób planowania i zarządzania zintegrowanego ?

GW: Właściwie, muszę przyznać, że nie wyobrażam sobie już teraz, że można by w firmie planować inaczej. Albo może ujmę to precyzyjniej: wyobrażam sobie, że można zarządzać inaczej, bo przecież funkcjonowaliśmy przed wdrożeniem S&OP. Nie wyobrażam sobie natomiast, jak można zarządzać skutecznie bez S&OP.

Wracając do pytania: uważam, że największe zasługi S&OP może oddać firmom borykającym się z dynamicznym i zmiennym popytem: na przykład bardzo sezonową sprzedażą. Również firmom, które mają złożone procesy: wiele produktów, wiele nowości, potrzebę koordynacji pomiędzy zakładami produkcyjnymi oraz potrzebę koordynacji działań wielu funkcji: marketingu, sprzedaży, produkcji i finansów. Ponieważ są to wyzwania typowe dla większości przedsiębiorstw produkcyjnych – moim zdaniem jest to metodologia, która może przynieść korzyści większości firm.

 

BD: Jakich wskazówek udzieliłby Pan firmom, które rozważają wdrożenie S&OP ?

GW: Po pierwsze, przygotujcie się na trudną robotę. Chociaż sama idea S&OP jest prosta to wdrożenie tego procesu nie jest łatwe. Jak już wspomniałem, jest czasochłonne. Wymaga też cierpliwości. Wymaga nadania projektowi najwyższej rangi oraz realnego wsparcia kierownictwa. Wymaga zrozumienia idei przez wszystkich kluczowych uczestników – więc szkoleń. Wszyscy muszą mieć pełen obraz planowania zintegrowanego.

I przede wszystkim – że jest to robota typu „zrób to sam”. Konsultanci mogą pomóc, ale to przede wszystkim my w firmie musimy zakasać rękawy i wziąć się do roboty. Może to brutalna, trywialna prawda, ale moim zdaniem bardzo łatwo jest o tym zapomnieć.

Konsultanci tego za nas nie zrobią. Mogą służyć radą, doświadczeniem, wsparciem, ostrzegać przed trudniejszymi elementami – i taka była Wasza rola w tym projekcie. Ale przejść musimy przez to samodzielnie. Sami. Nikt inny. Potrzebna jest wytrwałość oraz szybkie reagowanie na uwagi ludzi uczestniczących w procesie – i dostosowanie procesu S&OP do konkretnych potrzeb firmy.

 

BD: Jak długo trwało wdrożenie S&OP w grupie Maspex ?

GW: Samo wdrożenie oczywiście najlepiej realizować etapami. W sumie całość to ok. 1 – 1,5 roku.

 

BD: Jakie Państwa następne kroki związane z S&OP ? Czy proces przyjął już swój ostateczny charakter ?

GW: Skądże! Moim zdaniem kluczem do sukcesu w planowaniu S&OP jest jego ciągłe doskonalenie. Jednym z punktów Agendy spotkania S&OP jest krytyka procesu. Na koniec każdego spotkania każdy z uczestników zgłasza swoje pomysły dotyczące tego, co moglibyśmy robić skuteczniej i efektywniej na S&OP.

To właśnie dzięki temu mogę powiedzieć, że S&OP żyje w naszej firmie. Żyje, bo wszyscy staramy się pilnować, aby jego formuła zanadto nie skostniała i byśmy reagowali na zmiany – żeby wciąż był naszym najlepszym sposobem do skutecznego zarządzania firmą i kierowaniu nią tak jak okrętem. Nie tam, gdzie zawieje wiatr, ale tam, gdzie my chcemy, żeby płynął!

BD: Bardzo dziękuję za rozmowę i życzę dalszych sukcesów !

 

MPM Productivity Management specjalizuje się w szkoleniach i konsultingu dla przedsiębiorstw produkcyjnych. W latach 2007-2009 MPM Productivity Management wsparło Grupę Maspex we wdrożeniu Planowania Sprzedaży i Operacji (S&OP) – kluczowego elementu systemu planowania zintegrowanego MRP II.

Grupa Maspex Wadowice – największa rodzima firma w Polsce.  Jest właścicielem i zarządza markami takimi jak Tymbark, Kubuś, Caprio, Lubella, Puchatek, Ekoland, Deco Morreno, Cremona czy Plusss.

Grudzień 2009