Blog
Strategia i SOP
Dlaczego warto wykonać audyt procesu S&OP ?
Case firmy z branży budowlanej
Choć wiele organizacji deklaruje, że pracuje w oparciu o proces S&OP, to w praktyce często sprowadza się on do kalendarza spotkań i zestawu raportów, które „muszą powstać”, a za którymi nie idą żadne działania. Taki stan swoistego letargu dopadł firmę Mateusza – Managera S&OP w polskiej firmie z branży budowlanej. Proces istniał, ale był martwy. Spotkania odbywały się, lecz nie prowadziły do realnych działań. Aż do momentu, w którym zewnętrzny audyt ujawnił, że problem nie tkwi w ludziach, a w systemie pracy i jego starych założeniach.
Gdy rutyna zabija proces – punkt wyjścia
Mateusz jako lider S&OP przez lata pilnował harmonogramu procesu – prowadził spotkania, zbierał dane, rozsyłał przypomnienia. Z każdym kolejnym spotkaniem lista zaległych zadań rosła odwrotnie proporcjonalnie do zaangażowania uczestników procesu. Dział sprzedaży ignorował spotkania, produkcja i zaopatrzenie działały „po swojemu”, a Zarząd tracił wiarę w sens i sprawczość S&OP. Wspólne dla wszystkich było tylko lekceważenie ustaleń i zadań rozdzielanych pomiędzy uczestników procesu.
Mateusz czuł, że jest tylko administratorem, a nie faktycznym liderem. I tutaj do gry wkroczył dyrektora łańcucha dostaw , który wyszedł z alternatywą : audyt i sprawdzenie, dlaczego S&OP nie działa, a następnie wdrożenie w nim koniecznych zmian, albo nowa rola Mateusza w firmie.
Okiem konsultanta – czyli obiektywne spojrzenie i powrót do podstaw planowania zintegrowanego
Tutaj na scenę wchodzi konsultant MPM, który w roli cichego obserwatora miał przejść przez każdy etap procesu:
Demand Planning → Supply Planning → Pre-S&OP → Executive S&OP
- brak dobrych priorytetów dotyczących tego, co prognozować i wskazówek, jakich danych ma dostarczyć dział sprzedaży
- brak zrozumienia w jaki sposób planować produkty w środowisku MTO , a jakie w MTS i jakie są konsekwencje tych działań
- ograniczona rola Zarządu w przejmowaniu odpowiedzialności za egzekwowanie i realizację decyzji i zadań ustalonych na spotkaniach S&OP (a pamiętajmy, że właścicielem procesu S&OP jest Zarząd, gdyż tylko on ma uprawnienia potrzebne do aprobowania podejmowanych w tym procesie ustaleń)
Demand Planning – skupienie na tym, co naprawdę ważne
Na pierwszym spotkaniu okazało się, że dział handlowy „nie ma kiedy” angażować się w tworzenie prognoz. Z kolei Demand Planner tonął w szczegółach – analizował 50 rynków ( i informacji o tych 50 rynkach oczekiwał od handlowców), mimo że 80% sprzedaży generowały 2–3 z nich.
Wnioski:
✔ okazało się, że „mniej znaczy więcej” – skupiono się na krytycznych rynkach i produktach
✔ jasno zdefiniowano oczekiwania („ demand planner potrzenuje wsparcia i dlaczego”), a z drugiej strony w toku dialogu urealniono je ( sprzedaży łatwiej dostarczyć danych o kilku kluczowych rynkach niż o kilkudziesięciu)
✔ zapoczątkowano dyskusje o prognozie ( zamiast tylko oczekiwać suchych danych) : „Co się zmieniło? Czego się spodziewamy? Czego potrzebujemy, by podjąć decyzję?
Supply Planning – odkrycie błędów w planowaniu
Drugie spotkanie przyniosło przełom. Konsultant zauważył, że firma planuje wszystkie produkty w trybie MTS (Make to Stock), mimo że część z nich powinna być planowana jako MTO (Make to Order).
- magazyn wypełniony był zapasem „na wszelki wypadek”,
- firma nie była w stanie zrealizować zamówień na produkty MTO, gdyż nie miała wolnych mocy produkcyjnych
Wnioski:
✔ Zdefiniuj, które produkty są MTO, a które MTS – i planuj je osobno.
✔ Nie planuj zapasów dla wyrobów MTO – planuj moce produkcyjne, nie wyroby gotowe
✔ Regularnie weryfikuj politykę zapasów – proces S&OP musi je uwzględniać
- słaba obsługa klienta,
- braki wyrobów do sprzedaży
- nadmierne zapasy na innych wyrobach.
Pre-S&OP – pierwsze symptomy zmian
Na kolejnym etapie firma zaczęła wprowadzać poprawione formatki i zasady. Spotkania nadal nie były idealne, ale zaczęły być bardziej rzeczowe. Po raz pierwszy zespół pracował wspólnie na faktycznych danych, i koncentrując się na wspólnych celach, a nie na interesach poszczególnych działów.
Pierwsze kroki, dylematy i decyzje
Praca rozpoczęła się podczas 3-dniowego szkolenia wewnętrznego, a potem kontynuowana była w formule „1 na 1” z konsultantem.
Krok po kroku praca nad prognozami. Najpierw na poziomie grupy – do wykorzystania na S&OP, a następnie na poziomie SKU – do wykorzystania na poziomie MPS.
Executive S&OP – Zarząd przejmuje inicjatywę
Kulminacyjny moment nastąpił podczas spotkania z Zarządem. Mateusz – przygotowany przez konsultanta – przedstawił listę niewykonanych zadań i ich konsekwencje. Reakcja była natychmiastowa.
Wiceprezes powiedział:
„Dwa dni przed każdym spotkaniem proszę o listę zadań, które nie zostały wykonane. Ja będę wiedział, co z tym zrobić.”
To był moment przełomowy – Zarząd zrozumiał, kto odpowiada za proces, a menedżer S&OP zmienił się z administratora w lidera.
Podsumowując dzięki audytowi :
✔ menedżer S&OP zyskał autorytet i narzędzia do prowadzenia procesu
Już nie prosił o realizację zadań – egzekwował je.
✔ Zespół zrozumiał swoje role
Każdy wiedział, jaki jest i co oznacza jego wkład w kolejnych etapach S&OP
✔ Zarząd stał się kluczowym uczestnikiem i właścicielem procesu, a nie tylko obserwatorem, a sam proces stał się realnym narzędziem zarządczym, gdzie podejmuje się decyzje o priorytetach, inwestycjach i polityce zapasów
Wniosek nasuwa się jeden - nawet dobrze wdrożony proces S&OP może po latach przestać spełniać swoją rolę. Warto od czasu do czasu wracać do założeń, tego co stanowi cel procesu, gdyż łatwo popaść w rutynę ram formalnych ( spotkania, dane i raporty) i przeoczyć błędy, które skutkują nietrafnymi decyzjami bądź ich brakiem.
Czasami zewnętrzna diagnoza, kilka kluczowych narzędzi i właściwe prowadzenie mogą usprawnić S&OP i na powrót uczynić go narzędziem do wdrażania strategii i efektywnego zarządzania operacjami.
autor: Konrad Grondek, MPM Productivity Management