Blog
Prognozowanie
Siła jednej osoby
Historia wdrożenia procesu prognozowania
Nawet w firmach, które są synonimem jakości i rynkowego sukcesu, przychodzi moment, w którym dotychczasowe metody przestają nadążać za rzeczywistością. Rynek przyspiesza, klienci zmieniają swoje zachowania, a „prognozowanie na oko” czy liczenie średnich przestaje wystarczać. Wtedy kluczowa staje się odwaga jednej osoby, która podejmie wyzwanie i zbuduje proces od nowa.
Tak zaczęła się historia Aliny.
Gdy średnia przestaje wystarczać
Bohaterka tej historii pracuje w jednej z najbardziej rozpoznawalnych firm z branży budowlanej — producencie wanien, brodzików, umywalek oraz elementów instalacyjnych. Marka znana jest z jakości, a produkcja mieści się w Polsce.
Jednak nawet w świetnie funkcjonujących organizacjach pojawiają się momenty, kiedy stare metody zawodzą. Jednym z elementów do poprawy były m.in. prognozy i proces prognostyczny. Prognozy powstawały tam na podstawie średniej sprzedaży z kilku poprzednich okresów. W przypadku produktów sezonowych była to metoda równie zawodna, jak planowanie sprzedaży choinek w grudniu na podstawie średniej z września–listopada.
Efekt?
- słaba obsługa klienta,
- braki wyrobów do sprzedaży
- nadmierne zapasy na innych wyrobach.
Nowy początek i stare obawy
Alina wróciła na stanowisko planistki, doskonale wiedząc, co oznacza praca na nieprecyzyjnych prognozach. Źle oszacowane zapotrzebowanie prowadziło do gaszenia pożarów: produkcji „na już”, tłumaczenia wysokich zapasów i permanentnego stresu.
Nikt nie chciał podjąć się stworzenia nowego procesu prognostycznego. Ostatecznie „z urzędu” przypisano to Alinie — bez dodatkowych narzędzi, bez wsparcia systemu, tylko z Excelem i wiedzą ze szkolenia.
Po kilku tygodniach zmagań Alina zdecydowała się skontaktować z Konradem z MPM. Ta rozmowa zmieniła wszystko: pojawił się plan działania, priorytety i co najważniejsze — poczucie, że to wyzwanie da się opanować.
Pierwsze kroki, dylematy i decyzje
Praca rozpoczęła się podczas 3-dniowego szkolenia wewnętrznego, a potem kontynuowana była w formule „1 na 1” z konsultantem.
Krok po kroku praca nad prognozami. Najpierw na poziomie grupy – do wykorzystania na S&OP, a następnie na poziomie SKU – do wykorzystania na poziomie MPS.
Do rozwiązania było wiele dylematów:
- skąd wziąć dane,
- czy dane są poprawne,
- jakie błędy możemy napotkać,
- jak szybko znaleźć błędy i je usunąć
Po uporządkowaniu danych kolejnym dylematem była decyzja, czy prognozować per SKU, a później agregować do całości grupy, czy też odwrotnie – zrobić prognozę na grupie, a później rozbić ją na SKU.
Wybór padł na drugi sposób, ale to spowodowało kolejny dylemat: jak wyliczyć podział procentowy (ang. split).
Zwątpienie towarzyszyło Alinie niemal na każdym etapie. Tyle pracy, a prognoz nawet nie widać na horyzoncie.
Zaufanie do własnych prognoz
Najtrudniejszym etapem było zbudowanie zaufania, że można zrobić prognozę i będzie ona przydatna, przyzwoitej jakości i do wykorzystania w planowaniu S&OP, planowaniu zapasów oraz planowaniu MPS.
Alina przygotowała prognozę roczną, ale nie pokazała jej nikomu w firmie. Czekała na wyniki sprzedaży, aby móc zweryfikować błąd. Obawa, że pomyli się, była paraliżująca. Po zakończonym miesiącu importowała ilości sprzedaży z systemu ERP i wyliczała błąd prognozy (systematyczny i losowy). Po pierwszym miesiącu był okrzyk radości i ulga. Po drugim — najpierw euforia, a później zdrowy realizm: „już dwa razy mi się udało”! Po trzecim — pewność, że proces działa.
To był moment, w którym zrozumiała, że przestała być planistką walczącą z chaosem, a stała się ekspertką od prognozowania.
Udostępniła prognozy reszcie firmy i zaczęła regularnie aktualizować założenia, traktując błędy nie jako porażkę, lecz jako informację.
Efekty: prognoza, która działa
Nowy proces prognostyczny przyniósł wymierne rezultaty.
Firma od wielu miesięcy nie mogła osiągnąć założonego poziomu obsługi klienta — każda sezonowa „górka” powodowała spadek dostępności produktów.
Po 6 miesiącach od rozpoczęcia prac nad prognozowaniem firma osiągnęła docelowy poziom obsługi klienta.
Co najważniejsze, mimo, że Alina aktualnie pisze swoją nową historię w innym miejscu, to:
- wiedza Aliny została w organizacji,
- przygotowane przez nią narzędzia i formatki są nadal wykorzystywane,
- sam proces bardzo dobrze funkcjonuje
- klarowne instrukcje: co zrobić, jak robić i dlaczego, są podstawą do szkoleń wewnętrznych dla kolejnych osób.
Historia Aliny pokazuje, że największe wyzwania często wymagają nie tylko nowych narzędzi, ale przede wszystkim odwagi, by zmierzyć się z niepewnością i wytrwałości w dążeniu do celu.
autor: Konrad Grondek, MPM Productivity Management
Dowiedz się więcej o prognozowaniu, planowaniu sprzedaży i operacji; budowaniu i zarządzaniu głównym harmonogramem produkcji