Blog
Prognozowanie

Prognozy do poprawki

Jak odzyskać kontrolę nad planowaniem?

Czasem wystarczy zmiana sposobu myślenia, by z bezsilności przejść do skutecznego działania. Maciej — odpowiedzialny za prognozowanie popytu w międzynarodowym koncernie — przez lata mierzył się z chaosem informacyjnym, brakiem danych i handlowcami, którzy „nic nie wiedzą”. Dopiero świeże spojrzenie na proces i odrobina uporządkowania odmieniły sposób, w jaki firma planuje i produkuje. Efekty? Lepsze decyzje, większa efektywność, a prognozy dokładniejsze niż kiedykolwiek.

Chaos w prognozach i nieprzewidywalność rynków
Firma, w której pracuje Maciej, to europejski producent dóbr inwestycyjnych, obsługujący ponad 30 rynków. W Polsce posiada cztery fabryki, a kolejne trzy działają w Skandynawii. Oprócz standardowej oferty przedsiębiorstwo wytwarza również szeroki wachlarz produktów wytwarzanych pod specyfikację klienta (wymagania techniczne, funkcjonalne, materiałowe, atesty, itd.).

Maciej odpowiada za prognozy dla całej firmy – przygotowanie prognoz statystycznych, mierzenie ich trafności. Prognozy te w procesie S&OP stanowiły podstawę do przygotowania zasobów produkcyjnych, ale także przygotowywania standardowych produktów na „sezon”. Całe portfolio firmy było podzielone na kilka grup produktowych, które były omawiane z handlowcami odpowiedzialnymi za poszczególne rynki. Jednak współpraca z rynkami była trudna. Handlowcy powtarzali jak mantrę:
„Jest przetarg… Wygramy? Nie wiem”.

Efektem był permanentny rollercoaster:
– niskie szanse na wygraną, po czym wpływa gigantyczne zamówienie,
– pewne zwycięstwo, które kończy się… brakiem zamówienia,
– a nawet wstrzymanie inwestycji już po jej oficjalnym złożeniu.

Brak przewidywalności uderzał w cały łańcuch dostaw.

Frustracja, która narastała miesiącami
Maciej — perfekcjonista i analityk — coraz mocniej odczuwał bezsilność. Handlowcy przekładali spotkania, dostarczali szczątkowe informacje, a on wiedział, że da się to zrobić lepiej. W innym wydziale firmy, gdzie produkty były bardziej zaawansowane, konstruowane bardzo często przy współudziale klienta, ze specyficznych materiałów z długim czasem dostaw, współpraca układała się wzorowo. Tamtejsi technicy-handlowcy rozumieli, że wczesne przekazywanie informacji Maciejowi to szansa na terminową realizację.
Skoro w jednym miejscu działało — dlaczego nie miało zadziałać w drugim?

Nowy dyrektor. Nowe oczekiwania. Powrót do podstaw
Zmiana nastąpiła wraz z nowym Dyrektorem Operacyjnym.
Jego założenie było proste: Bez rzetelnych danych wsadowych nie będzie mógł zaplanować zdolności w europejskich zakładach produkcyjnych, a następnie efektywnie ich wykorzystać.
Wyznaczył Macieja do uporządkowania procesu i zapewnił wsparcie konsultanta — Konrada z MPM. Maciej był sceptyczny:
„Próbowaliśmy. Narobiliśmy się. Efektów nie było”.
Dyrektor był jednak nieugięty.

Pierwszym krokiem była analiza procesu prognozowania. Maciej upierał się, że rozmawianie co miesiąc z 30–40 rynkami jest niewykonalne. Miał rację — ale właśnie dlatego Konrad zaproponował proste ćwiczenie: analizę sprzedaży z ostatniego roku i udział poszczególnych rynków w obrocie.
Wynik? Prawdziwe olśnienie: 5 rynków generowało 80% sprzedaży.
Maciej nie dowierzał. Sprawdził kolejne grupy produktowe — wszędzie było podobnie. Dopiero wtedy pojawiło się pytanie:
Po co rozmawiać ze wszystkimi, skoro kluczowe są nieliczne rynki?

Nowy proces: mądrze, a nie „więcej”
Maciej długo walczył z wątpliwościami:
"A jak rozmawiam już z jednym rynkiem to może omówię z nimi wszystkie grupy?”. „A w jakim celu? By ich zniechęcić?”
Nowa logika była prosta — mniej rozmów, ale z właściwymi osobami. I tylko o tych produktach, które są dla danego rynku naprawdę istotne.
Po kilku tygodniach przygotowań Maciej zaczął spotkania. Zakomunikował handlowcom, że nie zamierza angażować wszystkich — tylko kluczowe rynki. Pozostali mieli jasne zasady współpracy:
„Masz duży temat? Daj znać od razu”.
Handlowcy… odetchnęli z ulgą. Po raz pierwszy poczuli, że ich czas jest szanowany.

Efekty, które zaskoczyły wszystkich
Po 2-3 miesiącach zmieniony proces okazał się być strzałem w 10tkę! Kluczowe rynki otrzymały więcej uwagi – handlowcy czuli się docenieni, a z drugiej strony szanowano ich czas.
Powoli jakość prognoz poprawiała się.

Z MAPE na poziomie dwucyfrowym, błąd prognozy spadł do jednocyfrowego – innymi słowy błąd został zredukowany o połowę! Co to oznacza? Że przykładowo zapasy w wyrobach Make to Stock można zmniejszyć o 50%! W Make to Order, gdzie mamy zarezerwowane moce produkcyjne redukować możemy ilość zmian (obsadę). Proces S&OP zaczął bazować na rzeczywistych, a nie „życzeniowych” danych.
Dyrektor Operacyjny w końcu dostawał dane, na których mógł polegać.

Efektywność pracy Macieja też wzrosła. Aktualnie współpracuje z TOP 10 rynkami w każdej grupie produktowej i wciąż podnosi trafność prognoz.
Z osoby, która „męczy handlowców”, stał się: najbardziej profesjonalnym partnerem sprzedaży w łańcuchu dostaw.

autor: Konrad Grondek, MPM Productivity Management

---

Dowiedz się więcej o prognozowaniu, planowaniu sprzedaży i operacji; budowaniu i zarządzaniu głównym harmonogramem produkcji