Blog
Prognozowanie

Na 2022 rok zapasy to był dobry wybór – ale czy będzie nim nadal?

Podczas spotkania Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” w Poznaniu (11 sierpnia 2022) padły słowa, które poruszyły wielu uczestników: „nasza decyzja o zbudowaniu ponadprzeciętnych zapasów sprawdziła się. Nie tylko mieliśmy z czego produkować, ale także mieliśmy czym handlować poza naszą ofertą. Czasem ten nadmierny zapas pozwalał w drodze wymiany uzyskać od innej firmy to, czego nam brakowało. Tylko czy takie postępowanie dalej będzie korzystne czy już nie?”

O rynku nie wiemy prawie nic pewnego. Cały czas zmienia się. Jeden z dyrektorów wręcz powiedział, że zarząd zdecydował po prostu czekać na to, co przyniesie rynek. Jeżeli w jednym kwartale mamy wzrost o 60% w stosunku do wyników sprzed roku, a w innym spadek o kilkanaście procent, to prognozy zdają się nie mieć sensu. Czujemy się niczym we mgle. A jak wszyscy wiemy – jeśli jest ona gęsta, to trzeba jechać ostrożnie i wolno.

Skracanie horyzontów planowania jest obecnie powszechną praktyką i możemy być niemal pewni że i nasi konkurenci w większości tak postąpią. Kłopot w tym, że jest to pozorne rozwiązanie. W przypadku większości firm czasy dostaw towarów czy komponentów wynoszą obecnie długie miesiące, a jak powiedziała jedna z uczestniczek spotkania – reprezentująca przemysł elektroniczny – wręcz lata. Innymi słowy – porównanie do prowadzenia samochodu we mgle jest błędne.

My sterujemy gigantycznym statkiem. To, że zauważymy lodowiec i podejmiemy jakże słuszną decyzję, by zmienić kurs nie oznacza, że statek nas posłucha. A mówiąc szczerze – nie posłucha: kolos z uporem będzie pruł na spotkanie ze swoim przeznaczeniem. Osoby odpowiedzialne za zakupy ujmują to z niejakim fatalizmem: „Jest nieuchronność dostaw. Zamówiłeś – dojedzie”. Jeśli za mało – sprzedaż będzie cierpieć, jeśli za dużo – może zabraknąć gotówki.

Sterując statkiem musimy patrzeć tam, gdzie wzrok nie sięga. Poprzez mgłę.

1. Nie skupiać się na ostatnich wynikach. Internet pełen jest szokujących danych: produkcja przemysłowa w miesiącu X jest o 0,3% mniejsza od X-1! Tłumy ekspertów pastwią się nad tą liczbą snując domysły czy to już początek końca, czy koniec początku. Dobre praktyki mówią by nie patrzeć na wynik ostatniego miesiąca, ale co najmniej trzech. By wyłapywać trendy. Dziś trzeba jednak skorygować to podejście – perturbacje na rynku trwają od 2020 roku. Wszystko jest rozchwiane – nasze wzrosty czy spadki popytu są sumą rzeczywistych zjawisk (np. utrata rynków postsowieckich) oraz panicznych reakcji uczestników gospodarki (w tym nas samych). Patrząc na kilka kwartałów wprzód możemy np. widzieć taką dynamikę:


Co będzie dalej? Czy widzimy trend spadkowy? A może to chwilowa „czkawka” po nadmiernym popycie z 1 kwartału 2022? Istny dom wariata! Gdy jednak wydłużymy horyzont historyczny możemy zauważyć prawidłowości:


Widać anomalię kryzysu COVIDowego i widać że od 10 lat rynek ten się kurczy. By podjąć decyzję o tym, co nas prawdopodobnie czeka musimy poszukać 2, 3 i 4 dna, wyjaśnienia co rządziło i co rządzi naszym popytem.

2. Prognozowanie to nie gra liczbowa. Nie wystarczy wyliczyć trend, trzeba go zrozumieć. Czemu do 2010 sprzedaż rosła? Co się zmieniło w 2010? Czy w okolicach 2018 roku rynek się ustabilizował? Dlaczego? Dodatkowy popyt w 2020-2021 tłumaczono lockdownami, nauką zdalną oraz przeniesieniem pracy do domu. Tylko czy liczby to potwierdzają? Jeśli tak i rynek nasycił się już produktami dostarczanymi przez naszą branżę, to możemy spodziewać się powrotu do trendu sprzed COVIDa (dlatego tak ważne były pytania skupione na nim!). Nota bene – w tej branży z bliżej niewyjaśnionych powodów eksperci prognozują ustabilizowanie sprzedaży mniej więcej na poziomie 2021 roku, z późniejszym delikatnym wzrostem. W oparciu o te prognozy szereg koncernów rozbudowuje swoje moce produkcyjne. Słuszne? Może wiedzą coś więcej…

3. Ale jak poznawać to drugie i czwarte dno? Eksperci się nam chyba wiele nie podpowiedzą, zwłaszcza że dane do swoich analiz czerpią od nas, więc jak mają wiedzieć więcej. Jedna ze sprawdzonych praktyk, którą wymieniano w Poznaniu – rozmawiać z klientami. Nie chodzi tylko o formalne pytania i excele. Warto się spotkać, odwiedzić zakład. Ale często nie tu uzyskamy wskazówki. Jeśli na wizytę wystarczy dzień – zaplanujmy dwa. Jeśli koszt wyprawy to 1000 zł – zabudżetujmy 50-80% więcej. Zaplanujmy kolację, nieformalne spotkanie, na którym zwłaszcza na początku o kwiatkach, kotkach, podróżach czy innym hobby naszego klienta. Zbudujmy relacje. Po dwóch, trzech takich spotkaniach poznamy drugie dno jego decyzji.

4. Ale nie tylko klienci. Wiedza ta jest często zaszyta wewnątrz firmy. Najwięcej wie handel. Nie mówi bo myśli, że wszyscy to wiedzą. „Przecież to oczywiste”. Nie mówi, bo już nieraz był ukarany za „defetyzm i czarnowidztwo”. Trzeba odbudować zaufanie. Jak? Podobnie jak z klientami (choć przyznajmy szczerze – taniej): dwa – trzy spotkania, może wyjście na piwo (z tym ostrożnie i nie tylko z powodu procentów – to trzeba umieć). Kluczem: regularność, merytoryka, dochodzenie do przyczyn, a nie szukanie winnych. Mechanizm ten nazywany jest procesem Sales & Operations Planning, który gorąco polecam – co miesiąc planować na kilkanaście miesięcy wprzód, co miesiąc korygować prognozy i decyzje. I co miesiąc sprawdzać czy wszyscy dobrze rozumieją wspólne cele i priorytety.

5. I wreszcie wisienka na torcie: w czasach trudnych trudno jest prognozować, łatwo za to tworzyć scenariusze. Polecam dwa lub trzy: optymistyczny, realny i pesymistyczny. Planować pod realny, a pozostałe wykorzystać do oceny ryzyka i wspólnego w szerokim zespole zastanowienia się, jak firma ma reagować, gdy „włączy się” wariant optymistyczny, a jak gdy pesymistyczny. Wtedy lepiej niż konkurencja panujemy nad niepewnością. Ale największa korzyść będzie ukryta. Powstaje zespół, który dzięki ciągłego analizowaniu scenariuszy i sposobów reagowania na nie, uzyskuje gotowość na sytuacje, o których nam się w ogóle nie śniło. Osoby zaangażowane w proces potrafią w uporządkowany sposób ocenić gdzie są, ocenić cele, wyznaczyć priorytety i wielokrotnie szybciej od konkurencji – przestawić się na nowe tory. Unikną biegania za własnym ogonem, udawania że rzeczywistość jest inna niż jest. Będą skuteczniejsi.

autor: Zbigniew Sobkiewicz, MPM Productivity Management, 2022

Jeśli chcesz poznać najlepsze praktyki zintegrowanego systemu planowania:

Bądźmy w kontakcie
Facebook LinkedIn