Blog
Zarządzanie zapasami i VMI

Obsługa klienta - uważaj jak liczysz!

Zbigniew Sobkiewicz

Artykuł ten dotyczy firm sprzedających szybkorotujące wyroby przez własne sieci dystrybucji. W większości wypadków firmy te zmuszone są do zapewnienia wysokiego poziomu dostępności towarów w sklepie. Wynika to przede wszystkim z zachowań konsumenta: jeśli naszego produktu nie będzie - łatwo jest sięgnąć po produkt zastępczy.

Jest też drugi czynnik – polityka sklepu (zwłaszcza sieci). Brak towaru na półce oznacza dla nich utratę szansy sprzedaży, a to czasem wiąże się z karami nakładanymi przez sieć na producenta. Stąd dostępność wyrobów staje się priorytetowa. Skąd więc tytułowe pytanie? Oczywiście nie dotyczy klienta końcowego, lecz to jak zachowuje się sieć dystrybucyjna. Przyjrzyjmy się jej.

Łańcuch dostaw

Fabryki od konsumenta zazwyczaj rozdziela sieć dystrybucji. Mamy magazyny centralne, regionalne centra dystrybucji, sklepy itd.. Jaki powinien być poziom obsługi klienta na każdym z tych szczebli ?

Rys.1

Jeśli sklep chce 98 % dostępności to ile ma być w hurtowni? Często słyszana przez autora odpowiedź brzmiała „lepiej niż w sklepie, bo jak u nas zabraknie to zabraknie i w sklepie”. Podobne założenia mogą przyjąć fabryki. W końcu o trwałości łańcucha (nie tylko dostaw) decyduje najsłabsze ogniwo. Jakie są tego konsekwencje?

Problem zapasów

Zazwyczaj są dwa problemy z zapasami :

  • jest ich za dużo
  • często i tak zawodzą

Przyjrzyjmy się drugiemu problemowi. Planiści budują zapasy z różnych powodów, a jednym z istotniejszych jest chęć ochrony przed zmiennością popytu . Tworzone są zapasy bezpieczeństwa.

Chyba najpopularniejszą metodą określania tego parametru jest zapas wyrażany w dniach : „u nas zapasy bezpieczeństwa są tygodniowe, a w siostrzanej firmie wystarczają na 2-3 tygodniowe”.

Np. w naszej hurtowni przyjęli za konieczne dla uzyskania 99 % poziomu dostępności trzymanie 2 tygodniowego zapasu. Jeśli średnia sprzedaż wynosiła 100 sztuk na tydzień to poziom bezpieczny ustalono na 200 sztuk.

Załóżmy że zarówno centrum dystrybucji jak i fabryka przyjęły podobne wielkości. Jeśli nie ma większych wahań sprzedaży stan magazynowy w każdym z ogniw powinien wyglądać tak:

Rys.2

Wysoki poziom zapasów powinien gwarantować prawie pełną dostępność na każdym szczeblu dostaw. Ale czy tak jest zawsze? Często nie, bo gdy przychodzi sądny dzień i sprzedaż odnosi sukces następuje wzrost popytu o np. 20%. Co się dzieje w naszym łańcuchu:

HURTOWNIK:

  • Sprzedaje 120 i sądzę że może to się utrzymać
  • Nowy zapas bezpieczeństwa wynosi 2*120 =240
  • Aktualny zapas wynosi 200
  • Muszę więc zamówić 120+40 (wzrost zapasu bezpieczeństwa)

DYRTYBUTOR:

  • Dostałem zamówienie na 160 i może się to utrzymać
  • Nowy zapas bezpieczeństwa wynosi 2*160 =320
  • Aktualny zapas wynosi 200
  • Muszę więc zamówić 160+120 (wzrost zapasu bezpieczeństwa)

PRODUCENT:

  • Dostałem zamówienie na 280 i może się to utrzymać
  • Nowy zapas bezpieczeństwa wynosi 2*280 =560
  • Aktualny zapas wynosi 200
  • Muszę więc zamówić 280+360 (wzrost zapasu bezpieczeństwa)

W wielu wypadkach na tym się nie kończy. Producent dostając znacznie większe zamówienia niż miał w swych planach nie jest w stanie obsłużyć ich z zapasu i musi uruchomić produkcję. A na to potrzeba czasu.

W efekcie zamówienie do centrum dystrybucyjnego jest ograniczane. Nie jest to miła informacja dla znajdującego się tam zaopatrzeniowca: mniejsza dostawa ograniczy zapas w hurtowni.

Reakcja może być nieprzyjemna: zaczyna się popędzanie producenta przez wystawianie sztucznych, wirtualnych zamówień. I tak przez całą sieć… aż uzyskujemy efekt byczego bicza.

Rys.3

Oczywiście jest to przerysowany przykład. Jednak w życiu mamy bardzo wiele indeksów wyrobów gotowych (wykres przedstawia sytuację jednej z amerykańskich firm farmaceutycznych). Nawet mniejsze skoki na kilku z nich mogą stać się przyczyną poważnego rozregulowania dostaw.

Wielu praktyków wskazuje na potrzebę poprawy komunikacji. Jest to bardzo słuszne, ale dla kogoś kto ma ten problem jest to rozwiązanie zbyt ogólnikowe. W szczegółach natomiast najczęściej wspomina się o konieczności zwiększenia częstotliwości dostaw. W sposób oczywisty prowadzi to do zmniejszenia zapasu. Ponieważ jest to szeroko omawiane skupmy się na następnych możliwościach.

Wahania nie popyt

Popatrzmy na pierwszy błąd: zapasy bezpieczeństwa liczone wg dni chronią nas przed popytem. Im większy popyt tym zapasy muszą być większe. Czy to ma sens? Czy zawsze to co ma wyższą sprzedaż musi mieć większe zabezpieczenia? Czy zapas bezpieczeństwa nie powinien nas raczej chronić przed nieznaną częścią popytu? Inaczej mówiąc błędem w prognozie?

Jeśli tak to wraz z poprawą trafności prognoz zapasy bezpieczeństwa będą mogły być zmniejszane! Wreszcie tak wyliczany zapas bezpieczeństwa jest stabilniejszy (ma to ogromne znaczenie jeśli do kontroli tego parametru stosujemy system informatyczny automatycznie wyliczający jego wartość). Przez co zapas efekt byczego bicza może być złagodzony.

A jaki to będzie mieć wpływ na wielkość zapasów? Spróbujmy oszacować zapasy bezpieczeństwa dla naszego przykładu. Po pierwsze należy oszacować wielkość wahań: obliczmy różnicę między prognozami a rzeczywistą sprzedażą w poszczególnych okresach i stąd wyliczmy standardowe odchylenie. Załóżmy że wartość ta jest w naszym przypadku wysoka i wynosi 50 (dla uproszczenia – w każdym ogniwie dostaw).

Wyliczenie zapasów bezpieczeństwa wymaga jeszcze powiązania odchylenia z wymaganym poziomem obsługi klienta. I tu z pomocą przychodzi statystyka :

  • do uzyskania 98 % potrzebujemy uwzględnienia 2,05 odchylenia, czyli zapas u w sklepie wynosi ok. 103 szt.
  • dla 99 % - już 2,33, czyli hurtownik musi trzymać 117 szt
  • dla 99,5% - 2,58, czyli zapas w centrum dystrybucji wyniesie 129 szt
  • dla 99,7 % - odpowiednio 2,75 i zapas bezpieczeństwa u producenta – 137 szt

Bardzo często tak liczony zapas jest mniejszy i zapewniający lepsze dopasowanie do rzeczywistych potrzeb rynku. Struktura zapasów jest zazwyczaj lepsza: więcej jest tego co niezbędne a mniej tego co niepotrzebne.

Wskaźnik

Pora na ustalanie wymaganego poziomu obsługi klienta. Mówiąc o nim zazwyczaj mamy na myśli dwie sprawy: zadowolenie klienta ze współpracy z naszą firmą oraz stan wskaźnika wyliczanego na podstawie faktycznej realizacji zebranych zamówień. W założeniu powinny one ze sobą współgrać. W praktyce różnie to bywa.

Jak jest szacowany poziom obsługi? W wielu firmach jest to procent linii zamówień dostarczonych na czas i w ilości pierwotnie wymaganej przez klienta w stosunku do wszystkich linii które powinny być dostarczone. Jeśli hurtownik zamówił 100 gruszek, 200 jabłek i 400 truskawek, a dostał 100 gruszek, 200 jabłek i 380 truskawek (bo nam się skończyły) to mamy 2 linie dostarczone w pełni na 3 wymagane (67%). Jednak czy dla naszych klientów ważne jest precyzyjne dostarczanie wszystkich linii jego zamówień? W wielu wypadkach nie.

Prosty przykład : centrum dystrybucyjne materiałów budowlanych zamawia szeroką gamę różnych produktów. Ze względu na ich różne rozmiary stopień wykorzystania samochodu może być niezadowalający. Co z tym zrobić ? Proste : wyroby łatwozbywalne zamówić w większej ilości. Jeśli będzie miejsce na samochodzie – odbiorca weźmie ich więcej, jeśli miejsca będzie za mało – weźmie tylko minimalną ilość. Czy będzie zadowolony - TAK. A co ze wskaźnikiem ? Będzie niższy …

Popatrzmy na to co jest ważne dla poszczególnych klientów:

KLIENT W SKLEPIE – jest niezadowolony gdy w sklepie nie ma na półce poszukiwanego towaru. Czasem może wykazywać się pewną elastycznością i korzystać z towarów konkurencji. Najgorzej jak brakuje danej kategorii produktów.

SKLEP – wymaga by towar był na półce. Jeśli go tam nie ma sklep traci szansę sprzedaży. Towar zawsze musi być choćby w minimalnej ilości

HURTOWNIA I CENTRUM DYSTRYBUCYJNE – musi być w stanie szybko zareagować na potrzeby swoich odbiorców. Krytyczne są dostawy pilne. Czy istotne jest by każde wcześniejsze zamówienie doszło dokładnie w żądanej pierwotnie ilości i czasie? Nie – ważne jest by nie dopuścić do braku zapasów w sklepach!

Zamówienia od centrów dystrybucyjnych mogą być na aktualizowane nawet do ostatniej chwili, tak by odzwierciedlały rzeczywiste priorytety dostaw. Jak jednak uniknąć tego co autor obserwował w kilku fabrykach produkujących części do samochodów : odpowiedzialność za niedostarczenie wyrobu na czas jest tak duża (kary), że planiści robią wszystko by wskaźnik pokazywał 100 %.

W razie wewnętrznych problemów (np. gdy wiadomo że jutro nie uda się wysłać wcześniej żądanej części) potrafią oni dzwonić do planisty produkcji klienta, by wyprosić na nim zmianę jego harmonogramu. Tak zmieniony harmonogram poprawia terminy dostaw. Linie u klienta nie zatrzymują się. Pewnie ale harmonogramy szaleją, a zapasy w całym łańcuchu rosną. A zadowolenie klienta ?

W przypadku sieci dystrybucyjnych problem ten można rozwiązać przez rozliczanie planistów z poziomu obsługi klienta, ale liczonego wg dostępności towarów w sklepach. W przypadku firmy dostarczającej przez sieć dystrybucji wyroby na teren Unii Europejskiej celem jest osiąganie minimum 95 % dostępności w sklepach. I z tego rozliczanie są planiści w Polsce.

Jednak nie zaniechano kontroli terminowości dostaw do centrów dystrybucyjnych. Nie powinno to spaść poniżej 70 %! Efekt: w sklepach towar jest dostępny, zapasy w sieci gwałtownie spadły, a zapasy w fabryce liczone są już w dniach!

Podsumowanie

Intencją autora jest zwrócenie uwagi na definicję i sposób wyliczania poziomu obsługi klienta w przedsiębiorstwie współpracującym z siecią dystrybucyjną. Spore możliwości tkwią w samym sposobie rozumienia interesu odbiorców i klientów końcowych.

Po drugie warto spróbować w inny sposób ustalać zapasy bezpieczeństwa. Nie jest to specjalnie trudne ani ryzykowne. Można przez pewien czas dla kilku wybranych wyrobów sprawdzać czy statystycznie wyliczony zapas by się sprawdzał. Niejako „na boku”. Jeśli się sprawdzi – można go zastosować w praktyce.

Maj 2004

Kalendarz
i zapisy
Zapisz się
do newslettera
Skontaktuj
się z nami