Blog
Zarządzanie zapasami i VMI

Łup w słup, czyli zarządzanie zapasami praktycznie.

Bogusz Dworak

Case Study: klasyfikacja ABC, koszty zapasów i VMI.

Wiele metod przedstawianych na szkoleniach natrafia na barierę przekonań planistów, ich praktykę. Często planiści obawiają się zaufać metodom zmatematyzowanym, w których część decyzji pozostaje poza nimi. Wolą posługiwać się intuicją. Doświadczenie podpowiada im, co jest najważniejsze, mają większe poczucie kontroli nad sytuacją. Jednak niestety często intuicja doskonale sprawdza się w sprowadzaniu na manowce. Nie wierzycie? To przeczytajcie!

Szkolenie: zarządzanie zapasami w praktyce

Chciałbym podzielić się doświadczeniem ze szkolenia na temat zarządzania zapasami, które miałem przyjemność jako trener prowadzić kilka tygodni temu dla przedsiębiorstwa zajmującego się m.in. utrzymaniem infrastruktury sieci telefonicznych.

Oczekiwaniem Klienta było, aby uczestnicy po zdobyciu wiedzy w trakcie dwóch dni szkolenia spróbowali natychmiast zastosować ją w praktyce: podjęli się rozwiązania konkretnych wyzwań dotyczących zarządzania zapasów podczas trzeciego dnia warsztatowego.

Bardzo ciekawą lekcją było dla nas wszystkich wyzwanie, które podjął jeden z zespołów.

Identyfikacja problemu

Zespół postanowił sformalizować reguły, które obowiązują przy zamawianiu materiałów służących do utrzymania sieci. Celem było, aby dzięki ustaleniu konkretnej polityki zamawiania wielkość zapasów była przewidywalna, a koszty związane z zapasami były pod kontrolą.

Case Study: słupy

Ponieważ zespół zarządza około 2000 różnymi materiałami, podczas kilku godzin warsztatów nie było szans, aby zająć się wszystkimi. Podjęto decyzję, aby wybrać jeden rodzaj asortymentu, przećwiczyć na nim poznane techniki, by w przyszłości przenieść zastosowaną metodologię na następne materiały.

Zespół zdecydował się wziąć na warsztat słupy. Słupy, które stoją np. przy drogach i służą do naziemnego prowadzenia kabli.

Sprawa, która pachnie nienajlepiej …

Dlaczego właśnie słupy? Zespół stwierdził, że potrzebne są w każdym z magazynów, aby można było w przypadku wystąpienia awarii usunąć ją w ciągu 4 godzin. Co więcej, słupy są duże (od 6 do 8 metrów), w związku z czym zajmują dużo miejsca w magazynie. Dodatkowo, z powodu zastojowych środków chemicznych, którymi drewno jest zakonserwowane, słupy… ujmując rzecz delikatnie … nie pachną elegancko.

Wziąć byka za rogi

Powstają zatem naturalne pytania:

  • jak duży zapas słupów powinniśmy utrzymywać? Czy 20 sztuk, czy 80?
  • Czy zapasu powinno być na dwa tygodnie, czy na dwa miesiące zapotrzebowania?
  • Jak często opłaca się organizować dostawy?
  • W jakich partiach zamawiać słupy? Po ile sztuk

Koszty związane z zapasami

Aby odpowiedzieć w sposób zorganizowany na postawione wyżej pytania, zespół postanowił zidentyfikować koszty związane z zapasami. Zespół określił trzy największe składniki tych kosztów:

  • koszt materiału
  • koszt odnawiania zapasu (czyli dostarczania słupów do magazynów)
  • koszt utrzymania zapasu.

Ostatecznym celem – wybranie takiej polityki, przy której roczny koszt związany z zarządzaniem zapasem słupów będzie dla firmy najmniejszy.

Roczne koszty materiału

W przypadku słupów, roczny koszt materiału zależy od wielkości partii dostawy. Dla partii 80 sztuk umówiona jest cena podstawowa. Cennik – tabela ustalona z dostawcą przewiduje odpowiednio wyższe ceny przy mniejszych partiach dostawy. Te wyższe ceny mają rekompensować wyższe jednostkowe koszty transportu wynikające z organizacji transportu dłużnic. Co ciekawe, mimo wyższej ceny dostawca niechętnie realizuje mniejsze dostawy.

Zatem, przy częstszych dostawach, partie są mniejsze i roczne koszty materiałów rosną.

Zespół przeprowadził obliczenia dla podstawowej partii 80 słupów oraz kilku wariantów mniejszych partii, między innymi 25 sztuk.

Roczne koszty odnawiania zapasu 

Operator logistyczny obciąża za każdą transakcję przyjęcia do magazynu. Ustalona jest ryczałtowa stawka za jedno przyjęcie.
Zatem im częściej przyjmujemy dostawy, tym ponosimy większe roczne koszty związane z ich obsługą.

Roczne koszty utrzymania zapasu

Zespół wskazał dwa składniki kosztów utrzymania zapasu:

  • koszty magazynowania
  • koszt zamrożonego kapitału

Zespół oszacował ile miejsca zajmują w magazynie leżące słupy i oszacował zgrubnie roczne koszty magazynowania na około 10% wartości zapasu.
Podobnie, zgrubnie oszacowany został koszt kapitału na 10% wartości przeciętnego rocznego zapasu.
W przypadku słupów, praktycznie pomijalny jest koszt ryzyka związanego z utrzymaniem zapasu (materiał nie ulega przeterminowaniu, jego cykl życia jest bardzo długi, znikome jest ryzyko uszkodzenia, kradzieży i zaginięcia).

Analiza scenariuszy

Zebrawszy dane, zespół przystąpił do analizy scenariuszy – czyli łącznych rocznych kosztów związanych z zapasami słupów w kilku wariantach różnej wielkości partii dostaw.
Na warsztat poszły dane dotyczące zapotrzebowania w jednym z regionów Polski, w którym utrzymywane są trzy magazyny. Średni roczny zapas oszacowano jako zapas bezpieczeństwa + połowa partii dostawy. Dla uproszczenia, zespół założył zapas bezpieczeństwa wielkości 15 sztuk słupów w każdym z trzech magazynów.

Zespół wyliczył całkowite roczne koszty zapasów w kilku scenariuszach. Każdy scenariusz odpowiadał innej wielkości partii dostaw: po 80 sztuk, po 25 sztuk oraz po 15 sztuk.

Wnioski

Po podsumowaniu łącznych kosztów związanych z zapasami (czyli rocznych kosztów materiałów, rocznych kosztów odnawiania zapasu oraz rocznych kosztów utrzymania zapasu) okazało się, że najmniej kosztowne jest zamawianie w standardowych, dużych partiach wynoszących 80 sztuk. Wynikało to z tego, że gdyby realizować częstsze, za to mniejsze dostawy, to dodatkowe koszty materiału byłyby znacznie większe niż uzyskane oszczędności na koszcie utrzymania zapasu. Koszty odnawiania zapasu (czyli koszty transakcji przyjęcia do magazynu) okazały się zaniedbywalnie małe w każdym z rozpatrywanych scenariuszy.

Decyzje

W wyniku powyższej analizy powstała sugestia wprowadzenia we wszystkich trzech magazynach w rozważanym regionie zasady zamawiania zawsze pełnych partii po 80 sztuk.

Z informacji przekazanych przez Kierownika regionu aktualnie stosunkowo często realizowane są dostawy mniejszych partii, co skutkuje większym kosztem materiału.

Decyzja o zamawianiu w partiach po 80 sztuk wiąże się oczywiście z koniecznością utrzymywania zapasu, który może nawet sięgać w chwilowo 95 sztuk w każdym z magazynów. Zespół stwierdził jednak, że nie powinien to być duży kłopot i dodatkowe sztuki nie będą zabierały znacznie więcej nowego miejsca.

Burza mózgów – inne ciekawe rozwiązania problemu słupów

W opisanym przypadku z ekonomicznego punktu widzenia wydaje się uzasadnione utrzymywanie większych zapasów. Warto jednak zawsze zadać sobie pytanie – czy nie ma innych rozwiązań? Dlaczego opłaca się trzymać większy zapas?
W przypadku słupów sugestia dotycząca większych partii dostaw – i co za tym idzie większych zapasów – wynikała z atrakcyjnej ceny większej partii. A może można utrzymać większą partię nie budując równocześnie większych zapasów?

Zespół, korzystając z metod przedstawionych podczas szkolenia, zaproponował jako alternatywne rozwiązania wprowadzenie z dostawcą współpracy w metodologii VMI – Vendor Managed Inventory. Propozycja wygląda następująco: raz w tygodniu dostawca otrzymuje informację o ilości słupów na zapasie w każdym z magazynów w regionie. Dla każdego z magazynów określona jest ilość minimalna oraz maksymalna.

Dostawca zobowiązuje się, że w każdym z magazynów będzie utrzymywał zapas co najmniej ilości określonej jako minimum, ale nieprzekraczającej maksimum. W ten sposób, mając widoczność stanów zapasów będzie mógł organizować produkcję oraz dostawy do wszystkich magazynów w regionie. Sam dostawca będzie podejmował decyzję kiedy dostarczać oraz organizował wysyłki tak, aby wykonać „objazd” lub „drogę mleczarza” odwiedzając w trakcie dostawy co najmniej kilka magazynów Klienta i starając się utrzymać łączną partię w jednym transporcie na poziomie co najmniej 80 sztuk. Oczywiście widełki pomiędzy wielkościami zapasów minimalnych i maksymalnych muszą zostać dla każdego z magazynów ustawione na tyle szeroko, aby dostawca miał elastyczność łączenia transportów.

Takie rozwiązanie może pozwolić na uzyskanie mniejszych rocznych kosztów materiałów (utrzymanie standardowej ceny za partię 80 sztuk) przy równoczesnym utrzymaniu mniejszych zapasów.
Pozostaje oczywiście otwarta kwestia, czy dostawca byłby zainteresowany wejściem w przedstawioną relację VMI. W tej sytuacji nie ma chyba lepszego rozwiązania jak zapytać bezpośrednio dostawcę, przedstawiając potencjalne korzyści z pracy w nowym systemie.

A gdzie jest obiecana klasyfikacja ABC?

No właśnie. Artykuł zbliża się już ku końcowi, a nie pojawiła się jeszcze obiecana w tytule klasyfikacja ABC.

W tym miejscu, jako trener muszę się przyznać do pewnej porażki. W trakcie opisywanego szkolenia przedstawiałem analizę ABC jako jedno z fundamentalnych i podstawowych narzędzi wykorzystywanych do zarządzania zapasami. Próbowałem dzielić się z grupą przykładami zastosowań analizy ABC, m. in. do ustalania priorytetów i stopnia kontroli zapasów, priorytetów w procesie prognozowania oraz wyznaczania zapasów bezpieczeństwa. Nie udało mi się jednak przekonać grupy, że warto. Byłem z tego faktu niezadowolony. Zawsze, kiedy nie udaje mi się zarazić grupy jakąś ważną z mojego punktu widzenia ideą, uważam, że powinienem jako trener poszukiwać doskonalszych metod przekazywania. Tak było i tym razem.

Wróćmy jednak do naszego Case Study – słupy. Po tym jak zespół przedstawił wypracowane rozwiązania, padło pytanie:

— Jaki jest udział wartości zapasów słupów w całkowitej wartości zapasu w rozważanym regionie ?

W tym momencie koledzy zajrzeli do komputerów, do najbardziej aktualnych raportów zapasu i udzielili odpowiedzi: 

— Zapas słupów stanowi około 1,5 % całkowitego zapasu w naszym regionie.

Co to oznacza w praktyce? Oznacza to, np., że np. bardzo agresywne obniżenie zapasu słupów o 50% przyczyniłoby się do obniżenia całkowitego zapasu o mniej niż 1%! Czyli do obniżki bez praktycznego znaczenia!

Natychmiast padło pytanie z sali:

— Dlaczego więc zajęliście się słupami?

Odpowiedzi były następujące „bo są widoczne w magazynie i zajmują dużo miejsca”, „bo nie da się ich nie zauważyć w magazynie z powodu zapachu” itp. Zespół decydując się na słupy, jako na pilotażową grupę instynktownie zidentyfikował je jako produkty, które mają znaczny wpływ na zapasy. Nic bardziej mylącego! W trakcie dyskusji jednak okazało się, że nie tylko zamawianie w większych partiach jest ekonomicznie uzasadnione, ale również składowanie większych ilości de facto nie stanowi problemu (z wyjątkiem efektu nieprzyjemnego zapachu: więcej leżących słupów pachnie jednak bardziej).

Jaka stąd płynie lekcja? Nie zaniedbujmy analizy ABC, kiedy chcemy wybrać materiały, które mają kluczowy wpływ na wartość zapasu. Zróbmy analizę ABC i wybierzmy te, których obniżenie zapasu np. o 15% czy 20% czy 40% będzie miało istotny wpływ na całkowite zapasy.

Ważne doświadczenie, dobra lekcja

Zespół poświęcił około dwóch godzin na wypracowanie przedstawionych rozwiązań. Pomimo faktu, iż problem słupów ma marginalne znaczenie dla przedsiębiorstwa uważam, że było to bardzo wartościowe doświadczenie. Z kilku względów:

  1. Zespół podszedł w zorganizowany sposób do analizy wielkości partii dostaw
  2. Zespół przeanalizował rozmaite składniki kosztów związanych z zapasami i w efekcie powstała konkretna polityka w obszarze zarządzania zapasami: po ile zamawiać?
  3. Zaproponowana polityka celuje w minimalizację kosztów i optymalne wykorzystanie nakładów finansowych na zapasy
  4. Zespół wypracował ciekawą koncepcję VMI zarządzania zapasami przez dostawcę, która może przynosić korzyści obu partnerom – dostawcy i Klientowi (dla Klienta: utrzymanie niskiej ceny i niedużych zapasów, dla dostawcy: optymalizację kosztów transportu i produkcję w większych partiach)
  5. Zespół doświadczył, że warto wykonać analizę ABC w celu wybrania materiałów, w których wprowadzenie formalnej polityki zarządzania zapasami może mieć krytyczny wpływ na wartość inwestycji w zapasy. W efekcie, wszystkie zespoły podczas szkolenia na konkretnym przykładzie zobaczyły, jak ważna jest analiza ABC.
  6. Nastąpiła wymiana doświadczeń, zespół wypracowywał wspólne rozwiązania i wprawiał się w pracy zespołowej i wspólnym rozwiązywaniu problemów w oparciu o rzetelne dane.

Osobiście jestem przekonany, że najlepszą metodą zdobywania wiedzy i poszerzania umiejętności jest doświadczanie.
Dziękuję jednocześnie uczestnikom szkolenia za pomoc w napisaniu niniejszego artykułu.

Bogusz Dworak

Wrzesień 2009

Kalendarz
i zapisy
Zapisz się
do newslettera
Skontaktuj
się z nami