Blog
Strategia i SOP

Od intuicji do planu

Jak poprzez wdrożenie S&OP ujarzmić chaos w świecie ETO

Jak zarządzać fabryką, w której nic nie jest powtarzalne, a każdy projekt to inna historia?

Mariusz – Dyrektor Operacyjny zakładu w Wielkopolsce – zaczynał z mglistym obrazem przyszłości, bez prognoz, bez planu i z zespołem rozproszonym po Europie. W świecie „projektowania na zamówienie” postanowił zrobić coś, czego nikt przed nim nie próbował – wdrożyć S&OP w firmie ETO, w środku lockdownu.

Zakład w Wielkopolsce jest centrum produkcyjnym na całą Europę. Firma nie produkuje maszyn, ale elementy transportu pomiędzy nimi. Ich klienci mają wybór, albo elementy z jednej maszyny będą pakowane do drugiej, transportowane i „wrzucane” do kolejnej maszyny – najczęściej przez operatorów, lub transport będzie odbywał się na taśmociągach, liniach, windach, podnośnikach i co tam jeszcze sobie nie wymyślimy - bez udziału ludzi. Cokolwiek chcesz przetransportować z punktu A do punktu B wewnątrz hali – to są właśnie specjaliści od tego.

Zarządzanie intuicją – czyli chaos w ETO

Dyrektor Operacyjny odpowiedzialny za polską fabrykę był jak „ślepy w ciemności”. Widział tylko zamówienia na najbliższe 1-2 miesiące realizacji, jakieś zapytania i mgliste zapewnienia sprzedaży, że w kolejnych miesiącach będzie lepiej. „Czy już powinienem zatrudniać ludzi, czy już szukać kolejnych inżynierów-konstruktorów?” – to tylko jedne z dylematów, które mu towarzyszyły, a jedynym narzędziem zarządczym była… intuicja. Nawet pytania do pracowników z dłuższym stażem nie pomagały. Jedni twierdzili, że teraz to już koniec zamówień, a inni, że dopiero się zaczyna. Co więcej, w Mariusza uderzały rykoszetem decyzje i zaniechania poprzednika. Wiedział, że muszą działać w sposób systematyczny.
Brakowało prognoz i procesu S&OP.
Trudność polegała na tym, że firma nie produkowała typowych standardowych elementów. Wszystko było unikalne i specyficzne dla klienta, projektu, rozwiązania. Jednym skrótem: ETO (Engineering to Order) – projektowanie na zamówienie. By nie było zbyt łatwo – całość wdrożenia S&OP odbywała się podczas Lockdown’u w latach 2020 i 2021. Oznaczało to wdrożenie online. By jeszcze utrudnić całość wdrożenia, pracowali w wielokulturowym środowisku: Włosi, Niemcy – czyli największe rynki, Polacy – inżynierowie i produkcja, a kierownictwo – Skandynawowie. Jednym zdaniem: staramy się połączyć niepołączalne.

Decyzja o niemożliwym

Co miał w głowie Mariusz, że zdecydował się na niewykonalną misję? Cóż, zdawał sobie sprawę, że albo uporządkuje proces, albo nie będzie skutecznie i efektywnie zarządzał fabryką. Koszty go "zjedzą na śniadanie". Jako Zarządzający zdawał sobie sprawę, że nie będzie mógł poświęcić swego czasu na uczenie swoich pracowników, podwładnych i nie będzie mógł z nimi pracować nad szczegółowymi rozwiązaniami, czy to w zakresie prognoz, czy to w zakresie samego S&OP. Miał świadomość, że tylko jasno sprecyzowane przez niego cele oraz wsparcie pracowników wiedzą i doświadczeniem przez zewnętrznego konsultanta (Konrada z firmy MPM) będzie przepisem na sukces. Nie było to jednak oczywiste – ile Mariusz znał firm ETO, które z sukcesem wdrożyły prognozowanie i S&OP? No właśnie… Mariusz zdał sobie sprawę, że poza robieniem niczego, jedyną alternatywą jest zrobienie niemożliwego.

Lockdownowy plan – nauka, praca, konsekwencja

Wspólnie z Konradem wypracowali w tej lockdown’owej rzeczywistości, następujący schemat pracy: poniedziałek 9:00 i 14:00 – 1,5 godzinne sesje online na przekazanie wiedzy i zlecenie zadań. W piątek – sprawdzenie co zostało zrobione, korekta i przygotowanie na kolejny krok. Przez 5 tygodni to działało fenomenalnie. Były dylematy do rozwiązania, kwestie do przemyślenia, ćwiczenia i sprawdzanie różnych rozwiązań. Jednym z nich, co rzadko spotykane, było wdrożenie prognozowania wartości sprzedaży - na tej podstawie firma była w stanie określić precyzyjnie zapotrzebowanie na zasoby takie jak: inżynierowie konstruktorzy mechaniki, inżynierowie aplikacji oraz produkcji i instalacji. Dobra passa nie trwała długo – znacie pewnie sytuację: spotkanie online trwające godzinę, którego celem jest ustalenie… kiedy ponownie się spotkacie! Tu przelała się czara goryczy. Mariusz i Konrad wspólnie podjęli decyzję, że przerywają proces wdrożenia, dają jasny komunikat zespołowi: „albo robimy to razem, albo w ogóle”. Mariuszowi uzmysłowiło to jedno – szef czasami też musi się pobrudzić robotą i udowodnić, że się da.

Pierwszy prawdziwy S&OP – od pauzy do sukcesu

Tego potrzebował Mariusz i jego zespół. Krótka pauza, a następnie zabranie się do solidnej pracy zaowocowało pierwszym procesem S&OP w 2 miesiące po decyzji o przerwie. Mariusz i Konrad zostali zaproszeni na etap Pre-S&OP. Żaden z nich nie był entuzjastycznie nastawiony, ale… już po 5 minutach Mariusz wiedział, że zespół wykonał zadanie. Może wcześniej Mariusz chciał zbyt dużo, zbyt szybko? Najpierw prezentacja przewag konkurencyjnych firmy w poszczególnych grupach produktowych, następnie prezentacja kluczowych wskaźników wspierających wdrożenie atutów i wymogów. Kolejne slajdy pokazały prognozy i ich zmiany oraz wielkość błędów. W kolejnych krokach prezentacji zespół pokazał obciążenie poszczególnych zasobów. Precyzyjnie zostały wskazane problemy, ale jednocześnie sposoby ich zniwelowania, które zespół opracował i uznał za najlepsze, najefektywniejsze. „Sielanka” nie trwała jednak długo. Zaczęło się prezentowanie scenariuszy.. Z jednej z grup produktowych wyodrębnił jednego klienta z jednym projektem – wyposażenie Giga Fabryki Tesli w system transportowy. To było zadanie Mariusza. Musiał na podstawie przygotowanych danych wskazać rozwiązanie, które zespół miał zaprezentować Zarządowi firmy. Opcje były dwie: albo bierzemy Teslę, ale nie obsłużymy naszych stałych klientów, albo rezygnujemy z Tesli, ale za to mamy zdolności na zamówienia naszych klientów, z którymi pracujemy od wielu lat.

Od reakcji do strategii

Mariusz podjął decyzję. Nie było łatwo. Co więcej, trzeba było wraz z zespołem przygotować cały arsenał argumentów, a także sprawdzić, czy rzeczywiście pogodzenie nowego klienta i dotychczasowych jest niewykonalne. Nerwy jakie temu towarzyszyły – niewyobrażalne. Zarząd po emocjonującym spotkaniu Executive S&OP przyjął sugestię Mariusza i zespołu. Rezygnują z nowego dużego Klienta - Tesli. Ulga przyszła dopiero kilka miesięcy później: wysoki poziom obsługi „starych” klientów i informacje prasowe oraz przecieki od konkurencji, jakie mają problemy i przesunięcia w realizacji zamówienia Tesli, potwierdziły tylko, że to była dobra decyzja. Co więcej, Mariuszowi i zespołowi pokazało to siłę planowania S&OP.
Mariusz w tej przygodzie przeszedł od skutecznego reaktywnego menedżera do skutecznego proaktywnego aplikatora strategii firmy przy pomocy procesu S&OP.

autor: Konrad Grondek, MPM Productivity Management