Blog
Strategia i SOP

Czym różni się MPS od S&OP?

W rozmowach z klientami często spotykamy się z myleniem dwóch procesów – S&OP i MPS. Choć to pojęcia ogólnie znane i każdy ze świata supply chain i produkcji jest z nimi „ osłuchany” to praktyka pokazuje, że ich znaczenie już niekoniecznie jest dla wszystkich oczywiste. 

I tak – klient twierdzi, że ma S&OP, a w rzeczywistości, to co uważa za S&OP okazuje się być MPSem (a jeszcze częściej jakimś tworem MPSo-podobnym).
Wiele firm używa też obu pojęć  zamiennie, przez co gubi się sens obu procesów. Tymczasem zrozumienie, czym naprawdę się różnią jest kluczowe dla skutecznego planowania.

Skupmy się na paru istotnych kwestiach, które różnicują oba procesy:

• cel
• właściciel procesu
• horyzont czasowy
• poziom szczegółowości
• częstotliwość spotkań/przeglądu
• rodzaje decyzji podejmowanych w ramach danego procesu

S&OP – kompas dla całej firmy

S&OP nie jest procesem łańcucha dostaw. To proces biznesowy obejmujący całą organizację.
Jego celem jest zintegrowanie wszystkich działów – sprzedaży, marketingu, finansów, produkcji i logistyki – wokół jednego, wspólnego planu.
Najważniejsze fakty o S&OP:

• Właściciel procesu: najwyższe kierownictwo – prezes, dyrektor generalny lub zarząd
• Horyzont czasowy: długoterminowy, zwykle 12–24 miesiące
• Poziom szczegółowości: zagregowany – mowa raczej o rodzinach produktów, nie o konkretnych indeksach.
• Częstotliwość: raz w miesiącu.
• Cel: zapewnienie, że firma podąża zgodnie ze strategią i realizuje budżet, a nie tylko reaguje na bieżące zdarzenia.

Można powiedzieć, że S&OP to kompas strategiczny przedsiębiorstwa. Pokazuje, dokąd firma zmierza, i pozwala wcześnie dostrzec szanse lub zagrożenia.
To przestrzeń, w której zapadają decyzje dotyczące kierunku, nie detali.
W skrócie: S&OP zajmuje się tym, co ważne, a nie tym, co pilne.

MPS – silnik codziennego działania

Jeśli S&OP wyznacza kierunek, to MPS jest tym, co wprawia organizację w ruch.
MPS (Master Production Schedule) przekłada strategiczne ustalenia na konkretne decyzje operacyjne – co, kiedy i w jakiej ilości należy wyprodukować. To proces bardziej techniczny, skupiony na realizacji bieżących zadań.
Najważniejsze cechy MPS:

• Właściciel procesu: Master Planner, czyli główny planista produkcji
• Horyzont czasowy: od kilku tygodni do kilkunastu miesięcy
• Poziom szczegółowości: bardzo wysoki, schodzi do poziomu konkretnych produktów lub rodzin produktów (w przypadku produkcji na zamówienie)
• Częstotliwość: tygodniowa, a czasem nawet codzienna
• Cel: zapewnić ciągłość produkcji i dostępność materiałów, reagując na zmiany popytu

Jakie decyzje podejmujemy w ramach S&OP, a jakie w ramach MPS?

Na poziomie S&OP:

• decyzja o budowie zapasu przed wysokim sezonem sprzedażowym,
• ustalenie strategii wykorzystania mocy produkcyjnych (np. dodatkowe zmiany, outsourcing, budowa nowej linii produkcyjnej)
• ocena ryzyka związanego z brakami surowców – np. czy opłaca się kupić więcej stali lub komponentów na zapas, czy raczej ograniczyć ryzyko finansowe

Na poziomie MPS:

• jakie produkty (w produkcji na zapas) i w jakiej ilości mają być dostępne dla sprzedaży
• w przypadku produkcji na zamówienie: jakie rodziny produktów i w jakich terminach mają być dostępne dla klientów
• przygotowanie na zmienność popytu tak by minimalizować ilość korekt planów w okresie produkcyjnym i zakupowym
• ciągła kontrola zgodności MPSa z decyzjami podjętymi na SOPie: czy popyt, produkcja, zapasy itp. mieszczą się w granicach przyjętych na Sales & Operations Planning

Gdy oba światy się mieszają , czyli gdy SOP staje się MPSem, a MPS SOPem

W wielu firmach granica między S&OP a MPS-em zaciera się. Spotkania, które miały być strategiczne, zamieniają się w rozmowy o brakującym surowcu albo o konkretnej linii produkcyjnej.
W efekcie:

• Pilne sprawy wypierają ważne. Zamiast planować przyszłość, zespół gasi pożary.
• Top management traci zainteresowanie. Gdy rozmowy schodzą na poziom detali, menedżerowie wyższego szczebla przestają uczestniczyć w procesie.
• Horyzont planowania się skraca. Spotkania skupiają się na najbliższych tygodniach, więc firma traci zdolność przewidywania.
• MRP dostaje błędne dane. Zbyt rzadko aktualizowany lub zbyt szczegółowy plan główny powoduje chaos w zakupach.
• Rosną zapasy. Zamiast zarządzać ryzykiem, firma buduje bufory, które zamrażają kapitał.

Kiedy mylimy S&OP z MPS, krótszy horyzont zawsze wygrywa. Firma przestaje się przygotowywać na przyszłość, a zaczyna reagować na teraźniejszość.

Podsumowując w idealnym świecie supply chain S&OP i MPS muszą istnieć równolegle. To nie są dwa konkurencyjne procesy. To dwa wzajemnie uzupełniające się elementy.
Dobrze działająca firma potrzebuje obu – i to dobrze zdefiniowanych. S&OP ustala to, co ważne, a MPS dba o to, żeby to się naprawdę wydarzyło.
Co zyskują firmy, które wdrożyły oba procesy i zrobiły to dobrze?

• rozsądny poziom zapasów i wysoką rotację,
• stabilne plany zakupowe bez ciągłych zmian,
• niską liczbę „pożarów” i transportów dodatkowych
• wysoką jakość obsługi klienta – nawet w sezonie,
• zaangażowanie kierownictwa w proces decyzyjny.

autor: Zbigniew Sobkiewicz