Blog
Planowanie zintegrowane

Środowisko produkcji...i co z tego...

Konrad Grondek

Piotr, kierownik produkcji i jakości w wielu firmach, ma przed sobą kolejne wyzwanie - duży zakład produkcyjny, wiele wydziałów, różne procesy technologiczne. Widział światowe trendy, ale też zdrowy rozsądek podpowiadał mu, że firma powinna się koncentrować na tym, co robi najlepiej. Nie można być rewelacyjnym we wszystkim – nie złapiemy kilku srok za ogon – myślał Piotr, kiedy przedstawiano mu kolejne etapy rozbudowy zakładu. Czego tu nie robią? – zastanawiał się, kiedy po raz pierwszy zobaczył kilka hal produkcji. Niestety już za chwilę Piotr miał się tego dowiedzieć…

Dzwoni firmowa „komórka” – Pani Prezes. Piotrze – padło w słuchawce – musimy się szybko spotkać. Bierz planistę produkcji i za pięć minut w salce konferencyjnej! Nie wygląda to najlepiej – pomyślał Piotr wybierając jednocześnie numer do Kierownika Działu Planowania. Chwilę później, cały Zarząd oraz handlowiec siedzieli w salce konferencyjnej. Mamy nieterminowe wysyłki do Kamera – z wyrzutem powiedziała Pani Prezes. My tu negocjujemy kontrakt na nowy rok, staramy się utrzymać ceny na poziomie z poprzedniego roku, ale nie mamy argumentów. Co więcej, kontynuowała Pani Prezes, nasi pracownicy wbijają nam nóż w plecy. Ile mamy już opóźnienia z wysyłkami? Wszyscy spojrzeli po sobie, po chwili wszystkie oczy zatrzymały się na Kierowniku Działu Planowania i handlowcu opiekującym się Kamerem. Jakieś 12-13 tygodni… odpowiedzieli chórem. To niedopuszczalne! Piotrze zajmij się tym! – rzuciła krótko Pani Prezes. W tym momencie Piotr wyłączył się – dalsze spotkanie nie miało sensu – dywagacje, oskarżenia… Ciekawe, że w tej firmie nikomu nie są potrzebne wskaźniki – pomyślał Piotr. Ilość reklamacji od Klienta, dostawy na czas (OTD) lub jakiekolwiek inne, proste, ale mówiące jasno jak głęboko trzymamy rękę w tym nocniku…

Piotr tuż po spotkaniu wyjechał z siedziby firmy na drugi koniec miasta do zakładu, gdzie są produkowane wyroby do Kamera. Pracę w tej firmie zaczął miesiąc temu i zaledwie „przeleciał” po hali produkcyjnej (wtedy też były inne priorytety – większe pożary). Wyroby są proste – żadna technologia nuklearna, czy loty w kosmos – zestawy czujników do parkowania. W jednym pudełku jest kilka przewodów (wiązka), parę elementów wrzuconych luzem (czujniki i układ elektroniczny) i jakieś instrukcje. Więc w czym problem – zastanawiał się Piotr. Przyjrzał się produkcji dłuższą chwilę – praca głównie manualna w przypadku pakowania i produkcji wiązek. Elektronika jest robiona w innej fabryce w drugiej części miasta na nowoczesnych maszynach SMT. Podszedł do Kierownika Wydziału i Brygadzisty Działu Kamera. Po chwili rozmowy Piotr wiedział, że zlecenia produkcyjne są wystawiane, są realizowane, nie ma braków materiałowych, ostatnimi czasy nie wystąpiła żadna „zaraza” (w ten sposób w firmie określano zdarzenie, kiedy wszystkie komponenty od dostawcy były wadliwe i nie nadawały się do użycia). Trzeba się wziąć za robotę i pomóc wyprostować obecną sytuację – powiedział Piotr do siebie. Grzesiu – Piotr dzwonił do Kierownika Działu Planowania – to jaki produkt jest opóźniony najbardziej, o te 13 tygodni? Ten już mamy zrobiony i spakowany – odpowiedział Grzegorz – czeka tylko na wysyłkę, która będzie jutro. OK, to co mamy dalej w kolejce? – dopytywał Piotr. Grzegorz po chwili zaczął recytować: produkt XP9 w ilości 3 sztuk jest opóźniony o 11 tygodni, a XP7 – brakuje nam 1 sztuki, która jest opóźniona o 10 tygodni. Te produkty – dodał szybko Grzegorz są już w trakcie produkcji, ale chyba się nie wyrobimy na wysyłkę… Zaraz, zaraz – przerwał Piotr – chcesz powiedzieć, że 4 sztuk produktów nie jesteśmy w stanie wyprodukować do jutra, do godziny dwunastej? Piotrze, to nie moje ustalenia – odpowiedział cicho Grzegorz – jak jesteś na hali to popytaj brygadzistę… Jasne, że podpytam, odpowiedział Piotr i zakończył rozmowę.

Chwilę później Piotr był u brygadzisty przy biurku i pytał o XP9 i XP7. Uzyskał potwierdzenie, że zlecenia są i produkty są w „trakcie” przerobu. No to super – Piotr podsumował rozmowę z brygadzistą – to do jutra będą gotowe na wysyłkę! No, nie… cichym głosem odpowiedział brygadzista. Dlaczego?! – Piotr już miał dosyć zagadek na dzisiaj. Bo widzi Pan – spokojnie tłumaczył brygadzista – operatorka robi te produkty od początku do końca, by było wiadomo, co kto zawalił, jak przyjdzie reklamacja. Zlecenie na XP9 jest na 100 sztuk, a na XP7 na 200 sztuk. To jej zajmie – kontynuował brygadzista, gdzieś z dwa dni, więc nie wyrobimy się na wysyłkę. To niech skończy XP9 3 sztuki, a XP7 1 sztukę, w czym problem? Damy radę? – dopytywał Piotr. No…  jak jej powiem… no to powiem… - odpowiedział zrezygnowany brygadzista.

Piotr był już w biurze Działu Planowania. Zastał tam także Krzysztofa, handlowca odpowiedzialnego za kontakty z Kamerem. Jakie informacje otrzymujemy od Kamera – zapytał Piotr. Krzysztof, który był trzy razy większy od Piotra, odpowiedział krótko: Jakiś plik. Ja tam nie zaglądam. Wysyłam Grzegorzowi. Grzegorz kilkoma ruchami myszką znalazł katalog i otworzył najświeższe zamówienie i prognozę. Na ekranie pojawiło się uniwersalne narzędzie planistyczne – arkusz kalkulacyjny. Zamówienia są na 4 następne tygodnie – tłumaczył Grzegorz. Czasami robią wrzutki – dopowiedział Krzysztof. To znaczy? – zainteresował się Piotr. Krzysztof spokojnie zaczął tłumaczyć – czasami coś Kamerowi nie wyjdzie, tzn. prognozy. Jak się wypstrykają z zapasów wyrobów gotowych, a ich Klienci – firmy montujące zestawy czujników cofania – nadal potrzebują towaru, to my mamy wrzutkę. Najpierw się pytają, czy damy radę i ile… zawsze się jakoś dogadujemy. Jakim błędem są obarczone ich prognozy? – pytał Piotr. Grzegorz uśmiechnął się pod nosem, po czym dodał: wolumen się zgadza, ale na SKU nie mamy co patrzeć. Kiedyś robiłem analizy, kontynuował, ale to się zmienia jak w kalejdoskopie. Nie mamy informacji o ich zapasach, informacji z rynku. Generalnie wiemy, że parę produktów uniwersalnych będzie produkowanych i sprzedawanych non-stop i pod to kupujemy materiały. Co do reszty… idą niewielkie ilości, więc nawet jak zabraknie jakiegoś komponentu, to szybko domawiamy i wyrabiamy się w założonym czasie dostawy… no chyba, że to specyfiki, które wykorzystują części z Japonii. W takich przypadkach czekamy nawet 12-16 tygodni. Rozumiem, powiedział Piotr zmieniając temat rozmowy, że te brakujące XP9 i XP7 to nasze „high runner’y”. Ile tego sprzedajemy w miesiącu? Grzegorz się uśmiechnął pod nosem, po czym odparł, patrząc na Krzysztofa: z 50, może 60 sztuk… w roku. Piotr musiał mieć nieciekawą minę, bo Grzegorz i Krzysztof wybuchnęli śmiechem. To dlaczego są wystawione zlecenia po 100, czy 200 sztuk? Ktoś to od nas jeszcze kupi, oprócz Kamera? Nie! – szybko odparł Krzysztof – mamy zakaz sprzedaży tych produktów komukolwiek. Kiedyś narobiliśmy na zapas kilkaset sztuk różnych produktów, a Kamer nie zamawiał ich od pół roku. Kogoś to zabolało, więc się zapytaliśmy. Odpowiedział, że weźmie tylko tyle, ile w prognozach, a całą resztę musieliśmy zezłomować. No dobrze – odpowiedział zaskoczony Piotr, myśląc ile jeszcze znajdzie takich trupów w szafie – ale rozumiem, że z tych paruset  indeksów, są takie, które idą w ilościach 2-3 sztuk rocznie i tych już nie produkujemy na zapas? Zamiast odpowiedzi uzyskał pytanie: chcesz zobaczyć magazyn wyrobów gotowych Kamera?

Chwilę później Grzegorz z Piotrem „zwiedzali” muzeum. Niektóre z tych zestawów mają po 2-3 lata – oprowadzał Kierownik Działu Planowania. Niektóre przerabiamy na „chodliwe” modele, ale niektórych się nie da… i wtedy takie trupy leżą, aż się ktoś nie zlituje. Piotr ciągle nie mógł zrozumieć – dlaczego produkty, które są produkowane tylko na zamówienie są produkowane na zapas? – zapytał wprost Grzegorza. Ktoś kiedyś wymyślił, że produkcja ma być efektywna – odpowiadał Grzegorz. Ktoś sobie wyliczył, że partie produkcyjne powinny wynosić 100 lub 200 sztuk… no i tak puszczamy zlecenia. Czyj to pomysł? – dopytywał Piotr. Hmm… kierownika wydziału – odpowiedział pod nosem Grzegorz. A co na to Zarząd? Jak widać taka produkcja na zapas, by zapewnić wydajność produkcji nie za bardzo służy terminowej realizacji zamówień Klienta, związuje gotówkę w kosztach zapasów. Co więcej – kontynuował Piotr – większość tych produktów wcześniej, czy później skończą jako złom. Gdzie tu sens, gdzie tu logika…

Od następnego tygodnia Piotr wprowadził znaczące zmiany:

  • Likwidacja minimalnych ilości produkcyjnych i wystawianie zleceń produkcyjnych 1:1 zgodnie z zamówieniami Klienta.
  • O ile to możliwe, pod względem terminowości dostaw do Klienta, niewielkie ilości konkretnych SKU były łączone z kilku tygodni. Celem tego było ograniczenie przezbrojeń na maszynie tnącej przewody.
  • Celem była redukcja zapasów wyrobów gotowych i półproduktów oraz 100% terminowa realizacja wystawionych zleceń wystawionych na podstawie zamówień Klienta (cel działu produkcji).
  • 98% terminowa realizacja zamówień Klienta ogółem (te 2% zostały na braki komponentów).

Na efekty nie trzeba było długo czekać – w ciągu zaledwie 3 tygodni wszystkie opóźnione produkty zostały wysłane do Klienta. Oczywiście trzeba było trochę ręcznie rozbijać partie produkcyjne i zlecenia, a następnie przepychać te produkty przez produkcję. Na dziale montażu pojawił się zwykła kartka formatu A4 z wydrukowanymi numerami produktów, zleceniami produkcyjnymi oraz ilościami oraz jedną „magiczną” datą – wysyłki do Klienta.

Piotr nie mógł wyjść ze zdziwienia, że taka mała rzecz, jak zmiana środowiska produkcyjnego z MTS (make-to-stock; produkcja na zapas/magazyn) na MTO (make-to-order; produkcja na zamówienie) może spowodować taką poprawę terminowości dostaw…

PS
W 6 miesięcy po zmianach magazyn wyrobów gotowych Kamera był… magazynem pustych pojemników. Te produkty, na które był popyt zostały sprzedane, część przerobionych, a to co jeszcze zostało – zezłomowane. Terminowość pozostawała na wysokim poziomie zbliżonym 99% i pilnował jej brygadzista i zakupowiec.

Autor: Konrad Grondek, APICS Associate CPIM Instructor 

Listopad 2011

Kalendarz
i zapisy
Zapisz się
do newslettera
Skontaktuj
się z nami