Blog
Planowanie zintegrowane

Realizacja MPS – czyli jak uniknąć choroby morskiej

Piotr Kobiela

W mojej codziennej pracy planisty produkcji często stykałem się ze zjawiskiem, w którym dobry MPS (Master Production Schedule) nie przekształcał się w dobry harmonogram szczegółowy. Odpowiedzmy najpierw na pytanie co to znaczy dobry MPS ?
Otóż według APICS dobry plan produkcji ma za zadanie:

  • utrzymanie pożądanego poziomu obsługi klienta,
  • optymalne wykorzystanie zasobów,
  • utrzymanie przyjętego poziomu zapasów,
  • stabilizacja procesów (poczucie bezpieczeństwa).

W świetle tej definicji wspomniany MPS był dobry. Analizowany w trakcie procesu S&OP (Sales and Operation Planning) spełniał wszystkie założenia: od poziomu obsługi klienta do stabilizacji procesów. Jednak na poziomie wykonawczym realizacja takiego planu była trudna i kosztowna dla całej organizacji. Harmonogramy produkcyjne przypominały fale na morzu: to w jednym tygodniu były przeciążone, a w drugim – obłożenie było zbyt małe. Produkcja wściekła (czemu oni nigdy nie są po prostu niezadowoleni, tylko od razu wściekli?). Zaopatrzenie za to, że za pierwszym razem ściągało „na gwałt” komponenty, a za drugim – za obrywanie za nadmierne zapasy – urządzało nam planistom „ciche dni”. Planiści też mieli ciche dni pomiędzy sobą, ponieważ nie jest rzeczą łatwą przestawić harmonogramy krótkookresowe dla całej fabryki tak, aby utrzymać customer service na ustalonym poziomie i zapewnić właściwe wykorzystanie zdolności produkcyjnych.

Koszty transportu, nieoptymalne serie produkcyjne, produkcja z tego co jest, a nie to, co jest potrzebne, czas pracy planistów i zaopatrzenia, przestoje, nadgodziny, zapasy komponentów i wyrobu gotowego. Tak się objawiała ta choroba morska.

Zastanówmy się jakie mogą być przyczyny takiej „huśtawki”, nie tylko w opisywanym przypadku. Rozważmy trzy ewentualności:

  1. niewłaściwa analiza MPSa w trakcie procesu S&OP,
  2. błędne przetłumaczenie decyzji S&OP na poziom MPSa,
  3. niewłaściwe przełożenie MPSa na poziom harmonogramu szczegółowego.

W przypadku pierwszym – bardzo często jest to kwestia dobrania odpowiedniej „lupy”, a ściślej rzecz ujmując, znalezienia takiego punktu na skali szczegółowości danych, który pozwoli na właściwą i szybką analizę sytuacji. Szczególnie jest to ważne podczas spotkania S&OP, które musi w krótkim czasie podjąć decyzje odnośnie bliższej i dalszej przyszłości firmy.

W przypadku drugim – decyzje S&OP muszą trafić do wszystkich zainteresowanych w takiej formie, aby zostały przez nich w sposób jednoznaczny zinterpretowane i aby jasno „mówiły” co robić. I co najważniejsze - decyzje te muszą znaleźć odbicie w naszym zintegrowany systemie informatycznym. Sama informacja w emailu na wiele się nie zda.

W przypadku trzecim – często nie udaje się zrealizować MPSa z bardzo prostej przyczyny – nie uwzględnia on pewnych istotnych elementów, które decydują o wykonywalności tego planu, takich jak sekwencja czy warunki brzegowe procesu produkcyjnego.

Teraz zapraszam do sondażu: z Państwa doświadczenia, który z poniższych wariantów jest najczęstszą przyczyną podobnych trudności? A może ktoś chciałby podzielić się swoimi przemyśleniami? Rozwiązaniami? Zapraszam chętnych do dyskusji.

Piotr Kobiela, Specjalista ds. Planowania Produkcji, ME-FA International Sp. z o.o

Maj 2009