Blog
Planowanie zintegrowane

Cztery Pętle Negatywnych Zachowań w SCM i strategie ich zmiany

Radzenie sobie z poszczególnymi pętlami negatywnych zachowań wymaga od nowego menedżera łańcucha dostaw (SCM) konsekwencji, sprawiedliwości i skupienia na logicznej analizie procesów i danych, co pomoże wpłynąć na zmianę mentalności zespołu.
Poniżej - strategie radzenia sobie z każdą z czterech zidentyfikowanych pętli:

Pętla 1: Wynagradzanie "Strażaków"

Ta pętla polega na tym, że organizacja ceni i nagradza chaotyczne, krótkoterminowe działania mające na celu "gaszenie pożarów" – spektakularnie widoczne, a nie stabilną, niewidoczną pracę prewencyjną.

Strategia działania	Szczegóły i uzasadnienie
Przekierowanie uwagi na prewencję	Menedżer SCM powinien nagradzać planistów nie za to, że reagują, ale za to, że się przygotowują. Rolą menedżera jest ustalenie, co zrobić, aby problem się nie powtórzył, oraz jak zaradzić zmianom w szerszym kontekście
Wdrożenie finansowej odpowiedzialności	Wprowadzenie oddzielnego raportu kosztów na ekstra koszty zakupu i transportu wynikające z winy wewnętrznej. Raport ten musi wskazywać koszty per projekt i per przyczyna, co studzi zachowanie "strażaków". Pozwala to na dojście do sedna problemu i zobaczenie, gdzie generowane są ekstra koszty
Ochrona zespołu i wymaganie	Menedżer musi rozłożyć parasol ochronny nad swoim zespołem, chroniąc go przed atakami (np. ze strony innych działów). Równocześnie musi konsekwentnie wymagać i rozliczać wypełnianie nowych wymogów.
Sprawiedliwość i transparentność	Jeśli pracownicy z wyprzedzeniem przekażą informacje o zagrożeniach, szef wie, na czym stoi i może ich chronić. W pewnym momencie problem przestaje być problemem planisty, jeśli powie się o nim na czas.

Pętla 2: Niska jakość Master Data

Ta pętla wynika z zaniedbania kluczowych danych systemowych (Master Data), co prowadzi do polegania na wiedzy ustnej ("Ziutek wie") i używania arkuszy Excela, zamiast wykorzystania systemu ERP.

Strategia działania	Szczegóły i uzasadnienie
Praca u podstaw (Master Data)	Nowy SCM Manager powinien skupić się na Master Data, które są często zaniedbywane. Ich uporządkowanie powoduje, że cała masa problemów po prostu znika.
Lepsze wykorzystanie systemu ERP	Należy dążyć do tego, aby system ERP był lepiej wykorzystany, eliminując arkusze Excela w procesach. System policzy dane, jeśli tylko ustawi się mu właściwe parametry.
Uczenie się standardu i raportów	Planiści muszą poznać podstawowe, standardowe raporty systemowe, aby natychmiastowo znaleźć zmiany w danych, zamiast tracić godziny na ręczne poszukiwania. Muszą opanować wspólny język (także zrozumiały dla partnerów w łańcuchu dostaw) oraz – co najważniejsze – standardu planowania zintegrowanego: systemy ERP i APS w większości bazują na zbiorze sprawdzonych praktyk, które dla wielu firm są nowością. Pominięcie tego to kończy się na kosztownym dostosowaniu systemu do starych praktyk firmy. Utrwala to metody które firma de facto chciała wyeliminować, bo były.. nieefektywne. Jest też częstym powodem ucieczki do excela
Wybór bliskich celów	Uporządkowanie Master Data jest bliskim celem, który nie spowoduje od razu wielkich skoków, ale zbuduje fundament. To z kolei pozwala wytłumaczyć przełożonemu, dlaczego czas jest poświęcany na tę pracę "u podstaw". Często wiąże się też z bardzo poważnymi oszczędnościami – wykrycie błędów w lead time’ach czy wielkości partii może drastycznie ograniczyć zapas.

Pętla 3: Krótki horyzont i słaba odporność na zmienność

Problem polega na braku planowania długoterminowego i niezrozumieniu zarządzania zapasami, co prowadzi do słabej odporności na zewnętrzne zakłócenia.

Strategia działania	Szczegóły i uzasadnienie
Zmiana logiki planowania	Zmiana powinna następować poprzez kaskadę celów biznesowych do celów procesowych i wskaźników (KPI). To zapewnia logiczny sposób działania.
Koncentracja na przygotowaniu (nie na gaszeniu)	Słabe przygotowanie na zmienność wynika z myślenia krótkim horyzontem. Zespół musi być nauczony, że może wchłonąć zmienność, przygotowując się z wyprzedzeniem na powtarzalne zdarzenia
Logiczna polityka zapasów	Zespół musi zrozumieć, że dobry zapas jest wtedy, kiedy koszt jego utrzymania jest mniejszy od kosztu jego braku. Planiści powinni dążyć do optymalizacji poziomów zapasów: podnosić zapasy tam, gdzie ciągle ich brakuje, a redukować "nieroty". Trzeba pamiętać że kluczem do opanowania nadmiernych zapasów jest skupienie się na.. podniesieniu zapasów za niskich. To stabilizuje planowanie przez co w perspektywie paru miesięcy (zazwyczaj) prowadzi do ogólnego spadku zapasów. Więcej jest tego co potrzebne, mniej tego co zbędne
Standaryzacja procesów	Brak standardu jest problemem. Standaryzacja procesów sprawia, że zastępstwa są łatwiejsze i pomaga wyjść z krótkoterminowego myślenia.

Pętla 4: Kotwica "wygodnych wymówek" (psychologiczny opór)

To najgroźniejsza pętla, gdzie pracownicy wolą stare, wadliwe metody, ponieważ dają im gotowe usprawiedliwienia i poczucie komfortu, a nowe rozwiązania są postrzegane jako zagrożenie.

Strategia działania	Szczegóły i uzasadnienie
Popchnięcie i rozliczanie "aktywnej połowy"	Konieczne jest zidentyfikowanie grupy pracowników (około 50% załogi), którzy są bardzo obowiązkowi. Ci ludzie może nie wykazują inicjatywy ani tendencji do eksperymentowania, ale przyjmą nowe rozwiązanie, jeśli szef zleci im je do wykonania i będzie ich konsekwentnie rozliczał.
Wsparcie merytoryczne	Szef musi zapewnić wsparcie merytoryczne (coaching/mentoring), aby planiści nie musieli odkrywać wszystkiego na nowo.
Przyzwolenie na błędy i czas na eksperymenty	Należy dać ludziom przyzwolenie na błędy i czas na eksperymenty, pod warunkiem, że wyciągają wnioski z tego, co wyszło, a co nie. Jeśli muszą jednocześnie gasić 10 pożarów, nie mają czasu na naukę nowych metod pracy.
Wzrost kompetencyjny i pociągnięcie reszty	W momencie, gdy ludzie, którzy zostali popchnięci i otrzymali wsparcie, rosną kompetencyjnie i osiągają piękne rezultaty, reszta zespołu podąża za nimi.

 

Zmiana zachowań jest efektem wdrożenia logicznej kaskady celów biznesowych i procesowych. Wymaga to od menedżera, by był konsekwentny, nieustannie egzekwując standardy i rozliczając efekty.

autor: Zbigniew Sobkiewicz, MPM Productivity Management