Blog
Felietony
S&OP – Stare Odchodzi Powoli
Autor: Roman Kowalski
Stanowisko: Planista Popytu
Branża: Chemiczna
Ta historia jest oparta na faktach. Przygotujcie się na nagłe zwroty akcji i sceny jakby wycięte z „Klanu”. Dla każdego coś miłego. Opiszę moje pięcioletnie starania o wdrożenie S&OPa (Planu Sprzedaży i Operacji) w międzynarodowej korporacji. Dla lidera branży, w związku z dynamicznym rozwojem proces ten był niezbędny. Czy się udało?
Rok 1: Portfolio Review czyli wiem, że nie wiem ale chętnie się dowiem
Zadzwonili! Dostałem pracę! Firma międzynarodowa. Mówią po angielsku. Pensja wpływa co miesiąc. Na szkolenia wysyłają. Zostało tylko sumiennie pracować. Moja znajomość z procesem S&OPowskim zaczęła się od szkolenia. Szef wysłał mnie na Basics of Supply Chain Management. Byłem młodym planistą, bez doświadczenia więc wiedzę chłonąłem jak sawanna deszcz. Dowiedziałem się, że S&OP jest procesem zarządczym, jednoczącym wszystkie plany i należy go wdrożyć chociaż, łatwo nie będzie. Poczułem się jak czarodziej, który zdobył wiedzę tajemną. Jako nowy w logistyce nie wiedziałem jak może być to męcząca praca, ale już wiedziałem, że z Sopem będzie pięknie.
Rok 2: Demand planning, czyli uważaj czego sobie życzysz
Zasiane ziarno wiedzy zaczęło kiełkować. Wróciłem do firmy i z wypiekami na twarzy opowiadałem o jednym planie, który kieruje decyzjami organizacji. O zrównoważeniu - co i na kiedy chcą od nas klienci - z tym co jesteśmy w stanie im zaoferować, po koszcie na jaki nas stać. O S&OPie nikt nie chciał słyszeć i wtedy po raz pierwszy przekonałem się, że to proces zarządczy, który bez wsparcia najwyższego kierownictwa ma małe szanse na udane wdrożenie. Mimo wszystko ciągle próbowałem.
Rok 3: Supply Planning czyli czym jest MPS bez SOPa
W kolejnym roku zostałem przesunięty na bardziej wymagający odcinek frontu. Objąłem stanowisko planisty MPSa (Harmonogramu Nadrzędnego). Był to kolejny rok nauki o tym, jak bolesne może być życie bez S&OPa. W przypadku nagłych i jak zwykle nieoczekiwanych wahnięć popytu, zmiany uderzają bezpośrednio w fabrykę. Koszty, które w związku ze zmianami ponosi fabryka to nie są koszty działu sprzedaży. Do tego finanse nie pozwalają trzymać za dużych zapasów, bo to kosztuje i sytuacja jeszcze bardziej się komplikuje. Wiedziałem, że nie mogę być głównym sikawkowym w organizacji. Pożary się zdarzają, podpalaczem czasami jest dział sprzedaży, czasami fabryka. Kluczowe jest comiesięczne przeglądanie planów, wskazywanie z wyprzedzeniem stanów nierównowagi między popytem i podażą oraz ustalenie przez kierownictwo firmy planu działania. Tylko jak przekonać dyrektora naczelnego, że S&OP jest odpowiedzią na silosowość każdej organizacji i związanym z nią konfliktem miedzy poszczególnymi funkcjami?
Rok 4: pre S&OP czyli małe, ale cieszy
Gdy wydawało się, że moje starania poszły na marne, a projekt Sopowski zaginął na biurku asystentki dyrektora naczelnego, pojawiła się iskierka nadziei. Z nowym dyrektorem operacyjnym przyszły nowe nadzieje. W firmie byłem już kilka lat, więc praca organiczna polegająca na edukacji, którą wykonałem w tym okresie przynosiła efekty. Zdecydowaliśmy, że wdrożenie zaczynamy od małego nadmorskiego kraju. Dyrektor generalny był nastawiony przyjaźnie, mały rynek, zaprzyjaźniony analityk finansowy. Udało się. Proces zadziałał i po kilku miesiącach wszyscy się przyzwyczaili do comiesięcznych spotkań S&OP. Potwierdziło się, że S&OP to nie system informatyczny, czy ładna prezentacja, ale ludzie, którzy rozumieją dlaczego co miesiąc poddają się rutynie wypełniania plików i spotkań, na których decydują o przyszłości organizacji.
Rok 5: Executive S&OP czyli apetyt rośnie w miarę jedzenia
Po sukcesie wdrożenia pilotażowego dostaliśmy zielone światło na wdrożenie w „mitycznym” (bo to zawsze Tam powstawały modelowe procesy) regionie – EMEA (Europa, Bliski Wschód, Afryka). Jak to mówił wujek Petera Parkera/Spidermana: with great powers comes great responsibilities. Pewnie jesteście ciekawi czy udało się wdrożenie regionalne? Tego nie wiem bo zaczynamy w trzecim kwartale 2012, ale jak piszą w mądrych książkach, S&OP wdraża się minimum 9 miesięcy, a gwarancji powodzenia nikt nie daje. Za rok będę miał materiał do kolejnego felietonu.
Powyższa praca brała udział w konkursie "Dzień z życia logistyka".
Najwięcej głosów uzyskał, a tym samym I miejsce zajął artykuł: „Jest między nami chemia” autorstwa Pana Michała Tyburskiego z firmy Lotos Oil. Nagrodą są 3 dowolne szkolenia z cyklu CPIM. II miejsce zajmuje artykuł: „Wtorek, godzina 8:20…” autorstwa Tomasza Gawędy z BOS Automotive Products Polska. Nagrodą są 2 dowolne szkolenia z cyklu CPIM.