Artykuły

Lepiej być słoniem czy gepardem? Symulator The Fresh Connection – poligon firmowych doświadczeń

Konrad Grondek

Rozpoczął się kolejny rok - 2015. W okresie około noworocznym spotkania firmowe obfitowały w rozliczenia minionego roku i życzenia na kolejny: spokoju, lepszej współpracy pomiędzy działami, osiągnięcia celów. Minął już styczeń i można zaobserwować efekt wdrożenia życzeń noworocznych, a raczej ich brak…

Typowymi antagonistami są oczywiście działy sprzedaży i produkcji. Wokół tego konfliktu wiele innych jest tylko konsekwencją głównego podziału. Co można zrobić, by temu zaradzić? Jak przełamać tę niemoc panującą w wielu firmach? Co zrobić, kiedy wszystko w około jest przeciw nam m.in. KPI, za realizację która jest tak ustalona, że zamiast łagodzić, eskaluje konflikt.

Dobrym poligonem jest symulator TFC – The Fresh Connection. W “cieplarnianych warunkach” możemy przećwiczyć, jak lepiej współpracować pomiędzy działami. Co więcej, padają w gruzach paradygmaty, które od wieków stanowiły o istnieniu i celu firmy. To swoiste przebudzenie „(…) ze snu: „wielkość sprzedaży miarą funkcjonowania przedsiębiorstwa”. Dlaczego wszyscy chcą być duzi? Dlaczego na koniec miesiąca walczymy po trupach o wielkość dokumentów WZ? Po co podejmować wszystkie tematy, które rynek przyniesie? Po co być słoniem? - przecież możemy być gepardem! - to niektóre z myśli mojego zespołu po udziale w symulacji łańcucha dostaw. (…) Świadomość jaką nabywamy podczas tej przygody, uczy pokory, szacunku i zrozumienia do swoich kolegów z innych departamentów. Nagle postrzegamy swoje obowiązki jako element organizmu odpowiedzialny za prawidłowe funkcjonowanie innego narządu (…)”[1].

Nie dotyczy to tylko działu sprzedaży, ale każdego innego. Weźmy pod uwagę dział operacyjny – produkcja i magazyny. Wpajane od wielu lat – produkcja ma się usprawniać, ma usprawnić wszystko, wszędzie i zawsze. Czy aby na pewno? Czy redukcja czasów przezbrojeń, kiedy nie są one problemem – przezbrajamy się rzadko i nie powoduje to zbyt dużej utraty zdolności produkcyjnych, nie powoduje nadgodzin i opóźnień w wysyłce produktów do klientów – rzeczywiście jest priorytetem? Czy jest walką ze stratami? Jeżeli nie spowoduje to realnych zysków (mniejsze zapasy, bo częściej produkujemy; mniej nadgodzin; zmniejszenie ilości zmian i przeniesienie pracowników do innych produktywnych obszarów), to czy nie są to tylko koszty?

Kolejnym obszarem jest dział zakupów. Rozumiemy go jako zakupy strategiczne – negocjacje i wybór dostawców oraz warunków dostaw – oraz zakupy operacyjne – zaopatrzenie. Standardowy konflikt w firmach, który w skrócie można opisać jako: zakupy strategiczne znalazły nowego dostawcę, daleko od nas i wynegocjowały niską cenę, jednak kosztem wielkości zamówienia, a zakupy operacyjne… muszą z tym żyć. Tak w życiu, a w symulatorze widać dodatkowo wpływ na całość firmy – „naszą sytuację opisałbym tak: „bycie najlepszym w zakupach, nie oznacza zysków dla przedsiębiorstwa. Istotnie, uzyskaliśmy „najlepszy” wynik w kategorii zakupów dla sesji zdalnych, lecz nasz ROI wyniósł blisko -14 %”[2].

Na końcu przeanalizujmy dział, który działa w firmach jak klej, który skleja wszystko w jedną spójną całość – dział planowania lub łańcuch dostaw. Z jednej strony zapasy materiałów, z drugiej – wyrobów gotowych. W obu przypadkach zwiększenie zapasów to większe koszty ich utrzymania. Z drugiej strony ich brak, albo niedostateczna wielkość to przerwy w produkcji, opóźnione dostawy do klientów, pilne wysyłki. Więc o kogo dbać? O sprzedaż, ale kosztem innych działów? To może wybrać inny dział? A może rotacyjnie – co 3 miesiące zmieniać „podopiecznego”? Ważne jest, „(…) że dbając tylko o interesy jednego działu w firmie popełniamy ogromy błąd. W naszym firmowym procesie MPS jest teraz więcej miejsca na kompromis, a potrzeby produkcji czy innych działów chętniej uwzględniane w planach.”[3] Co więcej, „(…) cel firmy można osiągnąć tylko jako zespół – nigdy natomiast nie uda się daleko zajść jeśli tylko jedna funkcja w firmie będzie przodować. Na dowód tej tezy można przytoczyć indywidualne rankingi z rozgrywek on-line, kwalifikujących do finału. Otóż nie znaleźliśmy w pierwszej piątce rankingów indywidualnych (np. wśród VP Sales, Purchasing, Operations, czy Supply Chain) członków zespołów, które zajęły najwyższe noty globalnie. Już podczas eliminacji dotarło do nas, że największą przeszkodą w osiągnięciu celu TFC jakim jest najwyższy poziom ROI, są silosy organizacyjne.”[4]

Nie jest łatwo w codziennych relacjach, tak jak w symulatorze, przyznać, że my i nasz dział, nie jesteśmy najważniejsi w firmie. Pomocne w tym może być określanie wspólnych zależności i korelacji. Innymi słowy, jak podkręcę w jednym miejscu, to gdzie wyjdzie bokiem. Codziennie w firmie, uczymy się tychże relacji i nazywamy je doświadczeniem. W symulatorze nie mamy na to czasu – każda kolejna nietrafiona zależność i wielkość przełożenia jednego parametru na inny element powoduje, że firma znowu jest pod kreską.

Zdobycie umiejętności wyławiania takich prostych zależności z mnogości parametrów, ustawień i wskaźników połączonych, na końcu rachunkiem zysków i strat, to kolejny obszar, w którym TFC pomaga. „Jest to najbardziej rozbudowany symulator przedsiębiorstwa produkcyjnego z możliwością wpływania na szeroki wachlarz parametrów wejściowych, z jakim do tej pory przyszło nam się zetknąć. Stwarza on możliwość obserwacji wpływu zakłóceń, czynników losowych oraz podjętych decyzji poprzez bardzo dużą ilości KPI. Pozwala to zbudować świadomość wagi podejmowanych decyzji, które przeliczają się na wskaźnik finansowy.”[5] Co więcej, w bardzo bezpieczny sposób obserwujemy „(…) zależności pomiędzy poszczególnymi funkcjami przedsiębiorstwa oraz to, jak jedna nietrafna decyzja potrafi pogrążyć wyniki wszystkich obszarów. Podczas gry każdy określa optymalną strategię dla swojej funkcji, jednak na koniec dnia najważniejsze jest zbudowanie na tej podstawie optymalnej strategii dla całego przedsiębiorstwa, co wymaga pójścia na kompromisy i nierzadko poświęcenia swojego wyniku dla dobra ogółu.”[6]

Życzymy wszystkim szybkiego odkrywania zależności i powiązań oraz lepszej współpracy między działami w firmach. Tym, którzy na życzeniach nie chcą skończyć – zapraszamy do symulacji TFC.



[1] Robert Pałka, Joanna Markiewicz, Bartosz Kuder, Sebastian Tambo, FOB DECOR Sp. z o.o.

[2] Opinie uczestników podczas eliminacji TFC w 2014 roku.

[3] Zespół Logistyki pod kierownictwem Gabrieli Błasiak (Logistics Manager) BorgWarner Poland Sp. z o.o.

[4]Dariusz Maciejewski, Dariusz Młodzikowski, Piotr Gugała, Sławomir Stańczak, Zespół SPX Flow Technology Poland Sp. z o.o.

[5]Zespół Planowania pod kierownictwem Rozalii Wojciechowskiej (Kierownik Sekcji Planowania), w skład którego weszli także Jakub Szczypek, Piotr Zienkiewicz i Mariusz Żychliński, US Pharmacia

[6]Maciej Korycki, Starszy Specjalista ds. Planowania Zapasu, FMCG

Kalendarz
i zapisy
Zapisz się
do newslettera
Skontaktuj
się z nami