Blog
Strategia i SOP

Sprzedaż a Operacje - relacja z konferencji Pulsu Biznesu

Jedno z ciekawszych wystąpień podczas konferencji „Sales & Operations Planning and Execution” organizowana przez Puls Biznesu: z jednej strony – Piotr, praktyk sprzedaży z krwi i kości, z drugiej – Zbyszek, ekspert od procesów i optymalizacji. Dwa światy, jeden gorący temat: współpraca sprzedaży z operacjami. Piotr Płóciennik przez ponad 20 lat pełnił rolę Dyrektora Sprzedaży w różnych firmach, a obecnie pomaga firmom i ich działom sprzedaży w ogarnięciu tego obszaru.

Rozmowa zaczęła się z „grubej rury”: zaangażowanie sprzedaży w proces prognozowania. Zbyszek, na podstawie MPM’owych doświadczeń przytoczył 3 reakcje pracowników sprzedaży na próbę wciągnięcia ich w ten proces: rezygnacja (znowu nas rozliczą), ucieczki (u nas się nie da), atak (będziemy robić, ale wiemy, że skończy się jak zwykle). Komentarz Piotra był bezcenny: wszystkie reakcje świadczą, że sprzedaż jest pełna władz umysłowych – tak mają reagować! To oznaka, że jest z nimi wszystko ok! Dlaczego? Piotr zwrócił uwagę na różnicę, jak prognozę postrzegają operacje, a jak sprzedaż. W sprzedaży celem jest ciągły wzrost (bardzo często cel ten jest kompletnie oderwany od rzeczywistości, bo nie ma jakichkolwiek podstaw do wzrostu), a jeszcze lepiej, by nastąpiło to przy jednoczesnym spadku kosztów sprzedaży. Prognoza zatem jest pytaniem o cel sprzedaży (bo tak jest to identyfikowane). Plan sprzedaży (który bardzo często równy jest prognozie) to coś, za co zaraz będę rozliczany! Jeszcze gorsza jest sytuacja, kiedy prognoza (np. statystyczna) jest zrobiona jest w miarę rzetelnie, ale nie „realizuje” celu wzrostu. Sztuczne pompowanie planu sprzedaży jako prognozy powiększonej o zasadę „kciuka” (bez pokrycia w działaniach pro-sprzedażowych) wywołuje jeszcze większy opór. Jeszcze się dziwimy, że sprzedaż tak reaguje?

Piotr próbował pokazać, że u wielu sprzedawców pojawia się syndrom wyuczonej bezradności. Ile razy słyszeliście: „Robimy wszystko, a i tak się nie udaje”? To właśnie ten mechanizm. My w operacjach mamy dosyć dużo władzy nad tym, co się dzieje w zaopatrzeniu, na produkcji. Tak nie dzieje się w sprzedaży. Przyczyną tego syndromu jest fakt, iż prowadząc działania pro-sprzedażowe nie do końca otrzymujemy planowane efekty. Co gorsza: efekty są kompletnie niejednoznaczne: raz się udaje, a raz nie. Istotą jest zrozumienie, że nie tylko od naszych działań zależy wynik – zależy też od wielu czynników, których nie mierzymy, ale nawet od tego czego nie widzimy (nie to, że nie monitorujemy, my nawet nie wiemy, że taki element istnieje). Innymi słowy: sprzedawcy wyznaczają cel sprzedaży np. +20%, tylko w jego głowie. Na podstawie jego doświadczeń nie ma jednego, albo kilku działań, które może wykonać i mieć pewność, że zakładany cel osiągnie.

Piotr zastosował porównanie relacji zarządzających w stosunku do działów sprzedaży do tzw. działań magicznych: ludy pierwotne wykonują działania obiektywnie niemające związku z efektem. Przykładem: celem jest deszcz, a działaniem magicznym – tupanie, bo jak będziemy mocno tupać to spadnie deszcz. A może warto byłoby sprawdzić, czy tupanie rzeczywiście działa? [sarkazm] Bo jeśli zamiast deszczu przyjdzie burza, to nie będzie już komu tupać. Zabawne? To zatem dlaczego robimy to w firmach? Zarząd chce większej sprzedaży (deszcz). Więc jak sprzedawcy mają to osiągnąć? Złóżcie więcej ofert, bo skoro dzisiaj 1 na 10 kończy się umową, to jak złożymy 100 to co najmniej 10 zakończy się umową – nieprawdaż? A skoro dziennie handlowiec odwiedza czterech klientów, to jak odwiedzi 6ciu to wzrost sprzedaży wyniesie +50%, nieprawdaż? To właśnie przykłady tupania. Dlaczego? Bez analizy procesu sprzedażowego może okazać się, że liczba ofert (a więc na to poświęcam więcej czasu – produkcja ofert) będzie „przeciw skuteczna”, bo to co jest potrzebne do podpisania umowy to… czas. Jeżeli spędzę z klientem więcej czasu na omówienie jego potrzeb, wyjaśnienie oferty, rozwianiu wątpliwości, innymi słowy poświęcę określoną ilość czasu, to wtedy przyjdzie zamówienie. A zatem… robienie więcej ofert, poświęcanie przez to mniej czasu klientowi będzie powodowało zmniejszenie sprzedaży!

W rozmowie wybrzmiał też temat KPI – często są one narzędziem do dyscyplinowania handlowców. Oczywiście jako homo sapiens handlowcy racjonalnie i skrupulatnie wykonują działania monitorowane przez KPI. Czy we wcześniejszym przykładzie KPI liczące liczbę złożonych ofert będzie dobrym rozwiązaniem? KPI są po to, by pomagać sprzedaży realizować ich cel, nie po to by ich rozliczać z działań. KPI powinny być latarnią morską, a nie batem. Jeśli zamiast prowadzić, służą tylko do karania, to zamiast lepszego procesu mamy teatr absurdu.

Nam w planowaniu wydaje się, że pozjadaliśmy wszystkie umysły (jesteśmy takimi chodzącymi „wszechwiedzami”). Guzik prawda. W sprzedaży, w tym, jak ich wspierać, jak z nimi współpracować, by firma osiągała lepsze wyniki jako całość – daleka droga przed nami. Dobra wiadomość: będziemy dalej wykorzystywali Piotra i zaglądali mu w głowę, by tą wiedzą podzielić się z Wami.

autor: Konrad Grondek,  relacja z konferencji S&OP Pulsu Biznesu 2025