Blog
Strategia i SOP

S&OP w praktyce: start-up i dekalog wdrożeń – relacja z konferencji Pulsu Biznesu

Pod koniec lutego MPM jako patron merytoryczny, wziął udział w konferencji „Sales & Operations Planning and Execution” organizowanej przez Puls Biznesu.

Jako pierwszy prelegent wystąpił Tomasz Wcisło, Dyrektor Zakładu firmy AIRA.

Czy kiedykolwiek zastanawialiście się, jak wygląda budowanie firmy od zera i wdrażanie nowych systemów w ekstremalnych warunkach?
AIRA to start-up, który produkuje nowoczesne systemy do ogrzewania domów i mieszkań. Wprowadzeniem do całości projektu było określenie obaw konsumentów, które zostały zdefiniowane jako np.: wysokie koszty początkowe, koszty utrzymania i serwisowania. Jako odpowiedź firmy (model biznesowy) zastosowano: brak potrzeby płatności za całość na początku – wprowadzono miesięczny abonament z gwarancją ceny oraz 15 lat gwarancji na produkt i wydajność systemu. Plan wdrożenia tej strategii: firma zaczyna od trzech rynków, by za 10 lat być obecnym na ponad 20tu.

Tomasz podzielił się czterema etapami całego procesu, przez które AIRA musiała przejść.

W pierwszym wyzwaniami były model dystrybucji, który oparty został na teoretycznych założeniach a nie realnych potrzebach oraz fakt, że wielu pracowników pochodziło z firm IT lub sektora finansowego z małą wiedzą o produkcji i łańcuchu dostaw. Tomasz zaproponował wdrożenie procesu S&OP. Już na tak wczesnym etapie funkcjonowania firmy, kiedy nie było jeszcze „własnego” produktu, tylko urządzenia od dostawców.

W kolejnym etapie rozpoczęły się pierwsze instalacje, a jednocześnie ruszyły prace związane z organizacją fabryki we Wrocławiu. Wyzwania, jakie firma napotkała to m.in. niska jakość prognoz (ta firma praktycznie nie miała historii sprzedaży!). Po zbudowaniu prototypu okazało się, że nie do końca nadaje się on do szybkiej instalacji w każdych warunkach.

W kolejnym etapie było widać efekty wdrażania S&OP – silosy (nawet w tak świeżej organizacji już powstały!) zaczęły pękać. Jednocześnie po obszarze strategii oraz sprzedaży koncentracji wymagały operacje: uruchomienie fabryki i pierwsze dostawy własnego produktu.

Na obecnym etapie AIRA, jak to określił Tomasz, buduje rakietę w locie. Wszystko rośnie: sprzedaż, portfolio (różnorodność produktów), ilość rynków i klientów (i każdy ze swoją specyfiką). Ze strony operacji to z kolei ustandaryzowanie produktu i jego instalacji oraz stabilizacja zapasów w całym łańcuchu dostaw. Jednak już na horyzoncie pojawia się kolejna generacja produktu.

Jeżeli ktoś z Was narzeka na ilość zdarzeń w jego firmie, to co ma powiedzieć Tomasz, który podsumował wszystko następująco:

1. Zmiana jest codziennością – przyzwyczaj się.
2. To nic, że ta firma ledwo co powstała, że pierwsze produkty dopiero zeszły z nowej linii produkcyjnej – zaufaj swojemu doświadczeniu i intuicji (nie masz danych historycznych!) przy podejmowaniu decyzji.
3. Do firmy trafiają ludzie z różnym doświadczeniem, z różnych branż – uwzględnij to.
4. Nie zwlekaj z wdrożeniem S&OP – jeśli myślisz, że może to poczekać, pomyśl jeszcze raz. W firmie AIRA było to kluczowe dla przełamania pierwszych trudności.
    

Błażej Jaskot, manager z ponad 20-letnim stażem, podzielił się swoimi doświadczeniami z wdrażania procesu S&OP w trzech różnych firmach – zarówno sukcesami, jak i porażkami.

Pierwszy przypadek dotyczył firmy z branży papierniczej. Problemem w danym czasie była obsługa klienta, czasy dostaw odbiegające od norm rynkowych. Prezes uznał, że S&OP rozwiąże wszystkie problemy. Błażej został zatrudniony z myślą o wdrożeniu tego rozwiązania, a jako osoba świeżo po szkoleniach MPM podszedł do tego idealistycznie. Kluczem do sukcesu okazały się rozmowy zakulisowe – z każdym można było się porozumieć, kiedy rozmawiało się w zaciszu ich pokoi. Należało przedstawić korzyści dla niego, dla jego działu. Dowiedzieć się, na czym im zależy. Błażej zabrał się za najważniejszych klientów: po kilku miesiącach pierwszy sukces – redukcja ADLT (Agreed Delivery Lead Time – czas dostawy widziany z perspektywy klienta) z trzech do jednego tygodnia. Kolejną decyzją była zaplanowanie wolnych mocy produkcyjnych na „wrzutki klienta”. Kluczowa była komunikacja sytuacyjna – dostosowanie rozmowy do odbiorcy i jego priorytetów.

Drugim przypadkiem była firma z branży elektrycznej. Niesprzyjająca była duża rotacja zarządzających (każdy z nich miał inny pomysł jak poukładać fabrykę). W firmie co 3 lata zmieniał się dyrektor zakładu – prawie jak w polityce, tylko tu co cztery. Wyzwaniem były zaległości w realizacji zamówień, a zidentyfikowaną przyczyną były długie czasy dostaw materiałów. Przyczyną źródłową był jednak brak komunikacji pomiędzy planowaniem i zaopatrzeniem. Rozwiązaniem było rozpoczęciem procesu prognozowania – ze względu na ograniczoną ilość SKU i bardzo powtarzalne ilości – to nie było trudne. W końcu zaopatrzenie wiedziało co ma zamawiać (po przepracowaniu prognoz przez procesy planistyczne). Z drugiej strony Błażej rozpoczął współpracę z szefem produkcji, by realnie planować zdolności. Nauka z tego przypadku to: zajmij się tym, co boli, co szybko można zmienić, uzyskać.

Trzecim przypadkiem była zaprezentowana firma polska z branży FMCG, której w czasie 2020-2021 znacząco wzrósł popyt. Poczynione inwestycje w tym czasie okazały się nietrafione – w 2022 popyt spadł do okresu 2018-2019. Pojawił się problem z gotówką. Wdrażanie zaczęło się od… niemówienia, co wdrażamy! Podniesienie wiedzy i wdrażanie procesu S&OP krok po kroku. Cel – redukcja zaległych płatności z 40 do 10 dni - nastąpił w ciągu krótkiego okresu. Następnie zajęto się zapasami, które zredukowane były ze średnio 365 dni do 120. Nie wszystko się udało – nie udało się okiełznać portfolio i ciągłego wprowadzania nowych produktów, które wzajemnie się kanibalizowały.

Podsumowując Błażej przedstawił swój dekalog S&OP: (prezentujmy tylko fragment) komunikacja sytuacyjna, bo ludzie są najważniejsi; pozyskanie ambasadorów zmiany i pozyskanie partnerów z różnych obszarów, z którymi będziemy rozmawiać; celuj w szybkie uzyskanie nawet niewielkich efektów – one przekonają kolejnych.
S&OP to przede wszystkim ludzie. Komunikacja, małe sukcesy i dobrze dobrani ambasadorzy zmian mogą zdziałać więcej niż najlepsze procedury.

* autor: Konrad Grondek, relacja z konferencji S&OP Pulsu Biznesu 2025