Blog
Strategia i SOP

Zarządzanie ryzykiem dostaw, czyli wariacje Sobkiewicza na temat Kraljica

Niedawno miałem okazję porozmawiać z szefem zakupów (i łańcucha dostaw) pewnej średniej firmy produkcyjnej. Problem, który postawił przewija się dość często w rozmowach z osobami odpowiedzialnymi za ten obszar: jak dziś skutecznie zarządzać ryzykiem dostaw, gdy ma się wielu dostawców. Podobnie jak w wielu innych przedsiębiorstwach, tak i tu wspomniany menadżer zdawał się być przytłoczony ilością możliwych wariantów: od wydłużenia czasów realizacji zamówień, po ryzyko bankructwa niektórych dostawców. „Przecież dostawca z pozoru najmniej ważnego elementu może zatrzymać całą produkcję. Z drugiej strony pracochłonność takiej analizy uniemożliwia mi prawidłowe przyjrzenie się każdemu z nich, tym bardziej, że mój zespół zakupowy składa się… ze mnie. Zbyszek, jak żyć?”

Z tonu głosu wywnioskowałem, że emocje zaczynają brać górę, a są one zazwyczaj złym doradcą. Trzeba jakoś uporządkować sytuację i nadać dostawcom priorytety. Świetnie do tego nadaje się macierz opracowana prawie 40 lat temu przez Petera Kraljica. Zestawia ona dwa punkty widzenia: wpływ dostawców na wynik finansowy z ryzykiem dostaw. Pierwsze poszło mojemu rozmówcy szybko: posortował dostawców wg wartości zakupów od największych po najmniejszych (tak, najzwyczajniejsze w świecie Pareto). Drugie kryterium było trudniejsze do określenia: praktycznie każdy materiał mógł zatrzymać produkcję. Szef zakupów wpadał w pułapkę: by wyznaczyć priorytetowych dostawców musiałby nad każdym się pochylić i… szczegółowo mu się przyjrzeć. Tak nie może być. Wyznaczanie priorytetów ma oszczędzić pracę, a nie ją zwiększyć! Udało nam się jednak znaleźć na to stosunkowo prosty chwyt: podzieliliśmy dostawców w zależności od szacowanego czasu na znalezienie jego zastępcy. Wydzieliliśmy 3 klasy czasu: krótki (do 3 miesięcy), średni (do pół roku) i długi (wszystko powyżej). Teraz można było pokusić się o sporządzenie macierzy Kraljica (wielkość bąbla reprezentuje ilość firm zaopatrujących):

Teraz priorytety jest już dużo łatwiej wyznaczyć. Prawie połowa firm (31) może poczekać na szczegółową analizę: tu w razie problemów najszybciej będzie można nim zaradzić. Można także zlecić planistom materiałowym ocenę możliwości zbudowania zapasów. Chodzi głównie o rozważenie ryzyka powstania zapasów zbędnych (ang. obsolets). Na to jest czas, nie trzeba się z tymi dostawcami bardzo spieszyć – mówiąc krótko: ta kategoria dostaje najniższy priorytet. Dokładnie po przeciwnej stronie jest 7 firm, których zastąpienie wymaga dużej ilości czasu, a zapas zabezpieczający byłby bardzo kosztowny. Te firmy muszą pójść na pierwszy ogień – z analizą zagrożeń z nimi związaną czekać nie wolno. Błyskawicznie szef zakupów wyznaczył dwa następne priorytety: dostawców o długim czasie zastąpienia, ale o niższym udziale w całości zakupów.  Postępując tak określił kolejność analizy wszystkich dostawców zapewniając sobie skupienie na tym co pilne i ważne. „Drobiazgi”, których jest najwięcej (rzeczone 31 firm) nie będą już zabierały czasu. Starałem się jeszcze zwrócić uwagę na szczególną rolę kategorii „A, krótki czas zastąpienia”. Zgodnie z koncepcją p. Kraljica są to dostawcy / dźwignie. Możliwość ich łatwego zastąpienia przy dużym wpływie na koszty zakupów (a tym samym i produkcji) czyni z nich naturalne „ofiary” negocjacji. Swoją drogą u kogo my sami lądujemy w tej kategorii?

Zbigniew Sobkiewicz