Na pytanie: co produkować, jest tylko jedna odpowiedź.

Po ponad sześciu latach „tułaczki” po Polsce Piotr wrócił w swoje rodzinne strony. Wreszcie miał szansę przestać być „weekendowym tatusiem”. Po pracy w korporacjach w branży motoryzacyjnej i elektronicznej trafił teraz do małej firmy w branży metalowej. PW – to sztandarowy produkt tej firmy, występujący w kilkunastu wersjach, w zależności od wielkości. Piotr rozpoczął pracę na przełomie lipca i sierpnia, tuż przed okresem największej sezonowej sprzedaży.

Pełnię funkcję kierownika produkcji, ale de facto jestem odpowiedzialny za wszystko! – opowiadał żonie po pierwszych dniach pracy. Nowe produkty jeszcze nie są gotowe do produkcji, dopiero w fazie serii próbnych, a na placu tylko stare modele, których nikt już nie chce kupować. Partie produkcyjne wynoszące 50 sztuk, 20 typów produktów finalnych, a przerób miesięczny wynosi tylko 150 sztuk!!!

Operator, który wykonuje pierwsze operacje na wszystkich modelach wziął sobie tydzień wolnego, ale zbudował bufor półproduktów, które w ogóle nie są potrzebne! Co więcej – wystarczy ich na tydzień przerobu po jego powrocie. Dział handlowy, jakby zatrudniony wczoraj, nie zważa na nic i każdą modyfikację standardowego produktu potwierdza Klientom bez najmniejszego sprzeciwu – to w lewo, to w prawo, to sterowanie po lewej stronie, to w kolejnym na prawo – wariatkowo.

Ale chyba na wyprodukowanie takich udziwnień masz trochę więcej czasu? – pytała Ania.

Ja? Ja mam kilka dni, bo dział handlowy trzyma specyfikacje przez 3 tygodnie, a kiedy trafia ona do mnie – tłumaczył Piotr – to wraz z żądaniem natychmiastowej realizacji, bo w ofercie podali, że maksymalny czas realizacji to cztery tygodnie! Dotychczas Dyrektor zakładu biegał za każdym takim „specjalnym” i „przepychał” przez proces. Jak zapomniał, to taki PW stał nawet miesiąc, dopóki Klient się o niego nie upomniał. Poza tym spawacze na montażu końcowym są rozliczani akordowo, ale by cokolwiek zrobić, facet musi chodzić 6 kilometrów!! Ma jeszcze szczęście jak znajdzie wszystkie części i skończy wyrób! – Piotr kiwał głową z niedowierzaniem.

W jakiś magiczny sposób muszę szybko zwiększyć przerób i zacząć produkować. Tylko co mam produkować? – Piotr zastanawiał się w drodze do pracy. Dział handlowy nic mi nie podpowie. W firmie nie ma prognoz, nie ma nawet danych historycznych! Jak przychodzi zamówienie na standardowy produkt, bez przeróbek, to dystrybutor chce, by był dostarczony w ciągu kilku dni. Gdyby to był jeden PW to jeszcze dałoby się go przepchnąć przez produkcję, ale nie kilka, albo kilkanaście. Muszę mieć coś na magazynie. Tylko co? I ile? A zanim zapełnię w minimalnym stopniu magazyn, by magazynier i kierowca nie zabierali wyrobów ze stanowisk, muszę produkować to co się sprzedaje teraz. Piotr wiedział dobrze, że z tego co zostanie sprzedane do końca roku firma będzie żyła przez kolejnych sześć „chudych miesięcy”.

Teraz dopiero Piotr docenił, jak poukładane i uporządkowane były firmy, w których pracował. Tam nie było potrzeby ponownego wynalezienia koła. Ono już tam było – należało je tylko ulepszyć, dostosować do wymagań Klientów. Piotr próbował przypominać sobie te rozwiązania, z którymi się spotkał i które skutecznie funkcjonowały. Zastanawiał się, czym mają one jakiekolwiek zastosowanie w jego obecnej sytuacji. Nakierowali go Japończycy swoim podejściem JIT – Just in Time. Jeśli będę produkował duże serie – analizował Piotr – to w ciągu miesiąca nie mam szans na wyprodukowanie wszystkich modeli. Jeżeli chcę mieć wszystkich produktów po kilka sztuk, to jak najczęściej muszę wytwarzać każdy wyrób. Codziennie każdy PW?! Wyśmieją mnie – myślał. EPE, every part every… – przypomniał sobie, w tej firmie należałoby to zmienić na skrót EPNA – every part never again.

Jak zmusić pracowników rozliczanych akordowo do produkcji potrzebnego wyrobu, skoro budują to co się im najbardziej opłaca! – Piotr ciągle wynajdywał kolejne problemy, które komplikowały sytuację. Jeśli operator będzie miał tylko kilka modeli do pobrania, to jest większe prawdopodobieństwo, że rozpocznie pracę nad „potrzebnym” wyrobem. A znając operatorów – myślał – skoro właśnie skończył robić „półtorówkę”, to będzie chciał ją wziąć też jako następną. Och, takie przyzwyczajenie! Jeżeli wybór ograniczę do dwóch, trzech półproduktów w danej chwili – kwestia rozwiązana. Przed oczami stanął Piotrowi rysunek z żaglówką i kamieniami na dnie jeziora. Kolejny rysunek z obniżonym poziomem wody i napisami na wystających skałach.

Piotr starał sobie przypomnieć, czym zwykle są skały: to czasy przezbrojeń, problemy z jakością, transport, zbędny ruch. Poziom wody w jeziorze – to nadprodukcja i zapasy. W myślach Piotr analizował kolejno cały proces pod kątem problemów, jakie mogą wystąpić po obniżeniu zapasów międzyoperacyjnych. Laser do cięcia blachy – krótkie przezbrojenie, odrzutów prawie wcale, o ile konstruktorzy nic nie popsuli w programie. Kolejne stanowiska to głównie spawanie, więc pewnie będzie problem jak przyjdą nowi spawacze, by zwiększyć przerób. Każdy PW jest jednak sprawdzany funkcjonalnie, więc tutaj damy radę. Transport: są 3 hale – nowa, stara i lakiernia – potrzebny będzie nowy wózek i inteligentny facet jako kierowca. Zbędny ruch! Piotr zaśmiał się głośno – tu powinni płacić akordowo kilometrówkę, a nie od produktu!

Piotr już wiedział, co zmieni na produkcji, ale wciąż nie miał odpowiedzi na pytanie: co produkować? Przez przypadek natrafił na stary zeszyt z 2007 roku. Na kolejnych stronach zapisane były wszystkie operacje magazynowe – przyjęcia oraz wydania wyrobów.

Magazynier był sumienny – pomyślał Piotr studiując kolejne strony. Ilości przyjęć wynosiły około pięćdziesięciu sztuk, a wydania wahały się od dwóch do pięciu sztuk. Wpisanie wszystkich danych do komputera zajęłoby wieki, a na to nie mam czasu – myślał Piotr starając się znaleźć sposób wykorzystania dziesiątek zapisanych kartek. Przeanalizował kilka z nich. Okazało się, że rozbieżności były niewielkie – ilość przyjętych i wydanych produktów była zbliżona na każdej stronie, niezależnie od typu. Jeżeli wziąłbym pod uwagę ilość zapisanych stron…

Minęły ponad 3 miesiące od kiedy Piotr zawitał w firmie. Przygotowywał się do spotkania z właścicielem. Planował przedstawić mu, co zrobił:

  • Zmotywował i ukierunkował konstruktorów by zoptymalizowali programy na laserze wycinającym detale do budowy PW. Konstruktorzy wprowadzili standardowe programy ze stałą ilością kompletów części. Dotychczas konstruktor tworzył program pod każdą kolejną serię, pod ilość w zleceniu – teraz miał czas na usprawnianie programów by zredukować odpad lub czas cięcia.
  • Wraz z konstruktorami zunifikował części pomiędzy kilkoma typami produktów – zwiększył wymienność – zredukował ilość części o około 20%.
  • Codziennie przekazywał na produkcję plan na laser w ilościach stanowiących krotność programu (kompletami) zgodnie z zasadą wypoziomowanej produkcji. Zmniejszył partie produkcyjne do 1 – 3 sztuk każdego modelu codziennie lub co dwa dni w przypadku mniej „chodliwych”.
  • Odbudowywał zapasy wyrobów gotowych proporcjonalnie do sprzedaży danych typów wyrobów, tak by typy standardowe były dostępne „od ręki”.
  • Zapewniał dostępność części, które nie były cięte na laserze, poprzez odpowiedni bufor pomiędzy prasami, krawędziarkami, a montażem – maszyny te nadal pracowały na partiach 50-100 sztuk.
  • Wdrożył 1S i 2S w wybranych obszarach produkcji oraz zapewnił dostarczanie części do montażu na stanowiska eliminując w ten sposób „puste chodzenie” operatorów.

 

Pod koniec sierpnia – miesiąc od zmian na produkcji – wysyłki do dystrybutorów odbywały się już systematycznie, a jakiekolwiek opóźnienia z okresu wcześniejszego zostały nadrobione.

W związku z odbudowywaniem zapasu standardowych wyrobów gotowych, dział handlowy mógł rozpocząć zdobywanie kolejnych lokalnych rynków: nawiązać współpracę z nowymi dystrybutorami i sklepami.

Dzięki obniżeniu zapasów międzyoperacyjnych wszystkie modele specjalne (modyfikowane na życzenie Klienta) były realizowane w ciągu 2-3 dni, bez jakiejkolwiek ingerencji ze strony Dyrektora lub Kierownika. Wprowadzenie formularza specyfikacji pozwoliło zniwelować do zera pomyłki z wytwarzaniem wyrobów na specjalne zamówienia.

W zaledwie 2 miesiące od rozpoczęcia wprowadzania zmian – w październiku – wyprodukowano najwięcej produktów w ponad piętnastoletniej historii firmy. Oczywiście wzrost ten był skutkiem zatrudnienia nowych pracowników, ale także wskaźnik produkcji na zatrudnionego, który w pierwszej połowie roku 2008 wynosił około 3 sztuki na pracownika miesięcznie wzrósł ponad dwukrotnie, do ponad 7 sztuk/miesiąc.

Piotr podczas spotkania z właścicielem postawił sprawę jasno – przedstawił swoje dokonania i poprosił o samodzielne zarządzanie zakładem. Nie był w stanie współpracować z dotychczasowym Dyrektorem, który za plecami Piotra podważał jego decyzje i zniechęcał ludzi. Niestety, pomimo, iż właściciel firmy był zadowolony ze zmian przeprowadzonych w zakładzie nie chciał zmieniać Dyrektora. Nie chcąc też stracić Piotra zaproponował mu pracę w innej spółce, której był właścicielem. Piotr nie przyjął oferty.

Piotr, niepoprawny optymista, nauczył się w każdej sytuacji widzieć pozytywy i okazję do nauki i zdobywania doświadczenia. Teraz był pewien, że obniżenie wielkości partii produkcyjnej, „osuszenie” produkcji z WIP, a także podstawy 5S mogę zdziałać wiele. Na pytanie: co produkować, jest tylko jedna odpowiedź: to, co zamawia Klient.

Autor: Konrad Grondek - Dyrektor Produkcji w branży motoryzacyjnej

Listopad 2009