SOP | Sales and Operations Planning, czyli budząc & w S&OP

Opis szkolenia:

Sales and Operations Planning pomyślany jest – i często z sukcesem wdrożony – jako proces, w którym powyższe sytuacje są eliminowane. Ścisła kolejność przeglądu planów (od nowych wdrożeń, przez planowanie sprzedaży, planowanie produkcji i zapasów aż po projekcje finansową) pomaga oprzeć się  nie na opiniach, przeczuciach, ale na liczbach i faktach. Żelazna logika wymusza obiektywne podejmowanie decyzji. Tak się faktycznie dzieje i taki efekt jest możliwy przez wdrożenie chyba najtańszego i najefektywniejszego procesu decyzyjnego w firmie. Jednak często projekt wprowadzenia S&OPa rozczarowuje. Trzeba bowiem pamiętać, że proces ten jest mechanizmem poprawienia komunikacji między działami, które często są ze sobą skonfliktowane. Ich cele są często z definicji sprzeczne z celami pozostałych uczestników S&OP.

Walka o „swoje KPI” [Key Perfomance Indicators – kluczowe wskaźniki] często skupiona jest na najbliższych okresach (miesiąc, kwartał). Przejawem tego jest częsta praktyka przekazywania zawyżonych prognoz – pozwalają one odwlec problem z realizacją budżetu, a jednocześnie prowadzą do zbudowania zapasów, z których teoretycznie można obsłużyć nagle pojawiającego się klienta. Rozliczany z wielkości zamrożonej w magazynach gotówki pion łańcucha dostaw wprowadza swoje korekty do otrzymanych prognozEfekt domina: zaufanie zanika w całej organizacji. Co więcej, wiedzę o współzależnościach między działami zastępuje nastawienie, w którym podejrzewa się „partnerów” o celowe ignorowanie zdrowego rozsądku. W skrajnych przypadkach – analizy przyczyn rozbieżności między oczekiwaniami a osiągnięciami są pasmem usprawiedliwień i szukania winnych. Sytuacji nie ułatwia także jedna z najczęstszych bolączek wielu przedsiębiorstw: rozminięcia się formalnej strategii z realiami codziennościBrak jasnych priorytetów zamyka koło: ich nieprecyzyjność zmusza wszystkich do koncentracji na krótkoterminowych celach, co burzy zaufanie i wywołuje pożary, a ich gaszenie – zmusza do zajmowania się sprawami pilnymi, bo na ważne (długofalowo priorytetowe) czasu brak.

Przełamanie tego kręgu jest de facto procesem wdrażania S&OP: zakończone sukcesem, to tak naprawdę w większości wypadków historie odbudowywania zaufania, koncentracji na wspólnym celu oraz pogłębiania wiedzy o współzależnościach.

Cele szkolenia:

Cel nadrzędny: poznanie sprawdzonego sposobu budowy zespołu S&OP.

Obserwacje zespołu konsultantów MPM z udanych wdrożeń pokazują wyraźnie, że najczęściej przebiega to w następujących krokach:

• Odbudowa zaufania poprzez skupienie się na istotnym i pilnym z punktu widzenia firmy i kluczowych działów problemie – logiczne i konsekwentnie wdrożone decyzje znaczą więcej niż tysiące szkoleń. Prócz efektów niosą ze sobą doświadczenie współpracy („a jednak można z nimi wspólnie coś zrobić”) oraz pogłębienie wiedzy o systemie naczyń połączonych jakim jest firma. Wyzwania na tym etapie są dwa: jak określić problem i sposób jego rozwiązania oraz – przewidując sukces etapu – jaki cel postawić przed zespołem, gdy pierwszy problem będzie rozwiązany. Często bowiem następuje tu kryzys – zadowoleni z osiągniętych sukcesów siadamy na laurach: pożarów już nie ma (przynajmniej jest ich dużo mniej niż wcześniej), pora świętować. Proces S&OP staje się comiesięcznym uzgadnianiem planów sprzedaży i produkcji w horyzoncie 1 do (zazwyczaj) 3 miesięcy. Udział szefa firmy zanika.

• Wydłużenie horyzontu planowania – przełamanie impasu kończącego pierwszy etap wdrażana S&OP  często wymaga rozbudowania procesu o przewidywania finansowe. To oczywiście zwiększa ilość informacji, które w procesie trzeba przetwarzać, konieczne jest też sformalizowanie procesu i jego polityki. Większa liczba osób, które zaczynają uczestniczyć w procesie staje się też poważnym wyzwaniem – poziom zrozumienia procesu, jak i biznesu jest często zbyt mały, a naturalnie dominuje patrzenie ze swojego, wąskiego punktu widzenia. W efekcie często zawodzi poziom przygotowania uczestników przychodzących na spotkanie. Zamiast sprawnie przebiegającej narady, na której wnioski z przeszłości służą za doskonały punkt wyjścia do lepszego planowania przyszłości mamy do czynienia z długotrwałymi i męczącymi spotkaniami, w których wysiłek przewidywania zagrożeń spada na barki lidera procesu. Barierą w tym momencie jest z jednej strony jeszcze występujący brak wiedzy o funkcjonowaniu firmy jako całości (w tym specyfice jej modelu biznesowego), a także niezrozumienie czym jest wspólny cel i jaki do niego wkład wnoszą poszczególni uczestnicy. Dobrze poprowadzony etap drugi pozwala płynnie przejść do najwyższego poziomu wdrożenia S&OP jakim jest…

• Mechanizm wdrażania strategii – dobre przygotowanie, o którym mowa była w etapie drugim skupiało się na przewidywaniu zagrożeń. Jednak z czasem trzeba przesunąć uwagę nie tyle na unikanie problemów, co na szukanie możliwości dalszego wzrostu. Dobrym przykładem dojrzałości na tym etapie jest działanie w sytuacji kryzysowej – zdolność do nie tylko szybkiego zareagowania na nowe wyzwania, ale przede wszystkim – do przekucia ich na swoją przewagę.

Profil uczestników:

Warsztat ten skierowany jest do osób zainteresowanych wdrożeniem lub rewitalizacją obecnego procesu Sales & Operation Planning. Zapraszamy wszystkich, którzy w procesie tym uczestniczą lub uczestniczyć planują i chcą być do niego przygotowani. 

Sesje:

Proponowany warsztat pozwoli uczestnikom przejść wszystkie trzy etapy wdrażania Sales & Operations Planning. W oparciu o rozbudowane i interaktywne studium przypadku, działając w 3-4 osobowych zespołach uczestnicy będą ćwiczyć:
Metodę  zespołowej identyfikacji krytycznego problemu, która z jednej strony pozwoli ujrzeć całej drużynie wspólny cel, a z drugiej – będzie doskonałym sposobem na zrozumienie wzajemnych powiązań (pierwszy etap wdrożenia S&OP)
Sposób wyznaczenia dalszego celu, gdy pozornie niewiele będzie można jeszcze zrobić dla poprawy wyników (przygotowanie do drugiego etapu wdrożenia S&OP)
Jak przygotowywać się na spotkania S&OP, aby były one jak najbardziej efektywne (etap drugi wdrożenia S&OP)
Gotowość na niespodziewane – jak sprawnie analizować nową sytuację i jak podejmować decyzję w warunkach ograniczonego czasu

Forma warsztatu:

2 dni po 8 godzin. Warsztat jest realizowany w formie interaktywnego wykładu opartego na symulatorze łańcuch dostaw (The Fresh Connection) i multimedialnej prezentacji. W ramach warsztatu uczestnicy wykonują przede wszystkim ćwiczenia praktyczne obrazujące omawiane zagadnienia i proponujące konkretne koncepcje praktycznych rozwiązań problemów.

Krok po kroku przejdziemy przez cały proces S&OP, wdrażając go podczas warsztatów w wirtualnej firmie produkcyjnej (praca na symulatorze).
Prosimy o zabranie komputerów (przeglądarka Chrom lub Firefox).