Blog
Prognozowanie

Po co prognozować sprzedaż, jeżeli i tak prognozy będą nietrafne – czyli jak uniknąć nadmiernych zapasów w obliczu kryzysu.

Nie ma sensu prognozować.

Podczas wizyt w przedsiębiorstwach spotykam się z opinią, że w firmie nie ma sensu prognozować sprzedaży.

Oto typowe argumenty moich rozmówców:

• rynek jest nieprzewidywalny – i prognozy, jakie by nie były i tak będą nietrafne
• wymagania Klientów coraz bardziej rosną: Klienci chcą dostaw coraz szybciej, zamówienia są coraz częstsze, mniejsze i rozdrobnione. Klienci często zmieniają już złożone zamówienia – więc tym bardziej chybione będą prognozy
• gdy przyjdą zamówienia Klientów, które będą przekraczały prognozę i tak je potwierdzimy i wyprodukujemy – bo Klient jest najważniejszy. Czyli i tak prognoza się pomyli!

Co znamienne, firmy, w których słyszę takie opinie, często borykają się z nadmiernymi zapasami, które same określają jako „gigantyczne”. Postaram się Państwu przedstawić, jaki jest związek braku prognoz z nadmiernymi zapasami. Ktoś w firmie jednak prognozuje …

Tymczasem w każdej z tych firm, które twierdzą, że prognozować się nie da i nie warto tego robić, prognozowanie się odbywa. Jest dział, który prognozuje bardzo intensywnie i codziennie ….
Czy domyślacie się Państwo, który to dział ?

Oczywiście dział zaopatrzenia i zakupów. To oni dostają po głowie, kiedy produkcja się zatrzymuje i nie może wykonać obiecanego zlecenia dla Klienta.

Co mogą zrobić zaopatrzeniowcy, aby nie dostać po głowie ?

Zaopatrzeniowcy dostają po głowie, kiedy zapasy są nadmierne – Oczywiście - lecz zwykle znacznie szybciej lądują na dywaniku i razy, które otrzymują bardziej bolą, kiedy zapasów zabraknie: kiedy zatrzyma się produkcja, a Klient nie dostanie na czas obiecanego towaru.

Co zatem robią zaopatrzeniowcy, aby uniknąć tych nieprzyjemnych sytuacji ? Oczywiście kupują z wyprzedzeniem, kiedy jeszcze nie ma zamówień Klientów. Czy kupowanie z wyprzedzeniem to zły pomysł ? Ależ nie! To bardzo dobry pomysł! Sedno tkwi w tym, na podstawie jakiej informacji podejmowana jest decyzja o zakupie.

Jeżeli w przedsiębiorstwie jest brak prognozy popytu (co jest chlebem powszednim wielu firm, zwłaszcza produkujących w strategii na zamówienie) – decyzja o tym, ile kupić materiałów jest, powiedzmy sobie szczerze, zwykle wzięta z powietrza. I potwierdzają to sami zaopatrzeniowcy, z którymi mam przyjemność spotykać się podczas wizyt w firmach.

Zaopatrzeniowiec – wróżbita.

W trakcie rozmowy o zaopatrzeniu dochodzimy w pewnym momencie do sedna sprawy, czyli do pytania, skąd wiadomo ILE kupić. Ponieważ rozmawiamy już jakiś czas, zwykle już pojawiła się nutka zaufania, rozmowa często wygląda tak:

Ja: Skoro brak prognozy, to skąd wiesz ile tego kupić?
Zaopatrzeniowiec: Kupuję tyle ile było potrzebne w historii, albo na wszelki wypadek stosuję regułę +25%
Ja: Czy to się sprawdza?
Zaopatrzeniowiec: Czasem tak, ale prędzej czy później i tak zabraknie. Chyba, żebym kupił bardzo dużo, ale na to nikt się nie zgodzi…
Ja: To skąd wiesz ile kupić ?
Zaopatrzeniowiec: Szczerze ?
Ja: Szczerze !
W tym momencie Zaopatrzeniowiec podnosi często wskazujący palec prawej ręki nad głowę, obraca tym palcem w lewo i w prawo i patrząc mi w oczy mówi: o tak ! Wróżę ! Muszę przecież coś kupić !
Ja: Czyli tak naprawdę zgadujesz ile kupić ?
Zaopatrzeniowiec: Tak naprawdę – tak !

Często rozmowa taka ma miejsce w przedsiębiorstwach, które mają wdrożone oprogramowanie wspomagające planowanie, w tym zakupy. Często szumnie mówi się, że mamy wdrożone oprogramowanie klasy MRP II lub ERP. I często w takich firmach pokutuje przeświadczenie, że skoro jest wdrożony system, to zaopatrzeniowiec wie, ile ma kupić…

Zgadywanie w zaopatrzeniu – konsekwencje.

Jakie są konsekwencje zgadywanie w zaopatrzeniu, wiecie Państwo sami. Nadmierne zapasy, zapasy materiałów zbędnych, (tzw. obsolete’ów), sięgające wartością często setek tysięcy złotych.

Z drugiej strony często brakuje tego, co jest właśnie akurat teraz potrzebne….
W czym zatem tkwi problem ?

Często źródłem opisanych problemów jest niewłaściwe umieszczenie prognozowania w strukturze firmy. Jak już wspomniałem, firmy często twierdzą, że nie prognozują, a ponieważ prognoza jest i tak potrzebna do zrobienia zakupów, swoją nieformalną prognozę robią zaopatrzeniowcy…

Kryzys a zgadywanie w zaopatrzeniu.

Zgadywanie w zaopatrzeniu może przynosić relatywnie nienajgorsze wyniki w sytuacji względnie stabilnego popytu. Co innego w sytuacji, kiedy popyt nagle się zmienia. Mam na myśli aktualną sytuację, kiedy w obliczu kryzysu wiele firm obserwuje spadek popytu. Po prostu Klienci zamawiają mniej lub wstrzymują zamówienia, ostrożniej oceniając sytuację na rynku.

W kontekście obserwowanego kryzysu, przedstawię Państwu dwa zastosowane „rozwiązania”, które ostatnio miałem okazję zaobserwować w pewnym przedsiębiorstwie.

Rozwiązanie pierwsze (dział zakupów): kupujemy nadal tyle, ile kupowaliśmy (albo trochę mniej).

Niby wiemy, że dookoła kryzys. Ale czy dotknie również naszą firmę ? Jeżeli tak, to powinniśmy zacząć kupować mniej. Ale z drugiej strony, jeżeli produkcja utrzyma się na dotychczasowym poziomie, to zabraknie materiałów. A przecież najczęściej idziemy na dywanik nie wtedy, gdy mamy nadmierne zapasy, ale kiedy stanie produkcja i Klienci nie dostaną zamówień na czas.

Może, więc lepiej nie róbmy nerwowych ruchów… kupujmy mniej więcej tyle, ile do tej pory. No, może odrobinę mniej… (tu powstaje pytanie: ile to jest „odrobina”?)

Konsekwencja? Przedsiębiorstwo boryka się z nadmiernymi zapasami materiałów, gdyż zamówienia Klientów spadły.

O ile można zrozumieć nadmierne zapasy materiałów z Chin, gdyż zostały zamówione zanim ktokolwiek spodziewał się kryzysu, to nie bardzo można już usprawiedliwić nadmiernych zapasów materiałów pochodzenia krajowego, na które typowy leadtime wynosi 4-10 dni….

Wniosek: zgadywanie w zaopatrzeniu się nie sprawdziło.

Rozwiązanie drugie: Dyrektor zakładu redukuje zakupy.

Zapasy urosły. Coś szwankuje w dziale zaopatrzenia. Ingeruje Dyrektor Zakładu: ogląda zamówienia zaopatrzeniowe i podejmuje twarde, męskie decyzje, o ile je obciąć. Dobre rozwiązanie ? Chyba dobre, w końcu sam Dyrektor się zaangażował.
Konsekwencje? Produkcja częściej zatrzymuje się, a Klienci nie otrzymują dostaw na czas…

Nie da się, próbowaliśmy już wszystkiego.

W opisywanym przedsiębiorstwie widać wyraźną frustrację kierownictwa i działu zaopatrzenia. Panuje opinia, że nie można było nic zrobić, aby uniknąć nadmiernych zapasów, z którymi firma się boryka.

Próbowaliśmy przecież wszystkiego: zarówno kupować zgodnie z dotychczasowymi zasadami, jak również redukować zakupy. I obie polityki się nie sprawdziły….
Czy widzicie Państwo, gdzie tkwi błąd ? Czy istnieje jeszcze inne, trzecie rozwiązanie ?

Trzecie rozwiązanie : Planowanie zintegrowane.

Tym trzecim rozwiązaniem jest zaprzestanie zgadywania w zaopatrzeniu i wprowadzenie w przedsiębiorstwie planowania zintegrowanego. Rysunek 1 przedstawia hierarchię planowania zintegrowanego MRPII :
Rysunek 1: Prawidłowo działające planowanie zintegrowane MRP II:

Plan sprzedaży i Operacji (SOP) – określa spodziewaną wielkość sprzedaży i produkcji dla rodzin wyrobów na 12-18 miesięcy wprzód (w podziale na miesiące). Zawiera prognozę popytu dla rodzin wyrobów.

Nadrzędny Plan Produkcji (MPS) – uszczegóławia plan produkcji przygotowany w planie SOP dla konkretnych wyrobów (lub opcji wyrobów). Musi wybiegać wprzód na co najmniej tak daleko, abyśmy zdążyli w oparciu o ten plan zamówić materiały i zdążyć wyprodukować – często kilkanaście tygodni. MPS budowany jest w oparciu o szczegółową prognozę dla wyrobów (lub opcji).

Nie ma miejsca na zgadywanie w zaopatrzeniu.

Planowanie materiałowe (MRP) – określa ilości i terminy wysyłania zamówień zaopatrzeniowych do dostawców. W prawidłowo działającym MRP II tu nie ma już miejsca na „zgadywanie” zapotrzebowania. Plan zaopatrzeniowy MRP ma na celu zapewnić dostępność materiałów, aby można było wykonać nadrzędny plan produkcji (MPS).

Zaopatrzeniowcy mogą zająć się swoją właściwą pracą: kontaktami z dostawcami i pilnowaniem, aby potrzebne dostawy materiałów dotarły na czas.

Plany SOP, MPS i MRP muszą działać razem i przedstawiać jeden plan dla przedsiębiorstwa na różnych poziomach szczegółowości. Stąd nazwa – planowanie zintegrowane.
Rysunek 2: Firma bez planowania zintegrowanego

W wielu firmach biznes plan nie przekłada się na plan sprzedaży i operacji. Często plan produkcji składa się tylko z zamówień Klientów i nie sięga zbyt daleko w przyszłość. Nie można za pomocą planu o tak krótkim horyzoncie zaplanować zaopatrzenia z koniecznym wyprzedzeniem.

Zamówienia Klientów mamy na dwa tygodnie do przodu, a na wiele materiałów czekamy 4-8 tygodni. Nie wspominając o Chinach, gdzie leadtime wynosi 12 tygodni. Zaopatrzenie musi zgadywać. Zwykle powoduje to wymienione już kilkukrotnie problemy: zapasy nieadekwatne do potrzeb produkcyjnych, zapasy nadmierne i zapasy zbędne.

Gdzie zatem jest miejsce prognozowania w planowaniu ?

Prognoza sprzedaży potrzebna jest w planie sprzedaży i operacji SOP– na poziomie rodzin wyrobów. W planie SOP w oparciu o tę prognozę określamy ogólną wielkość produkcji.

Drugim ogniwem planowania, które wymaga prognozy jest główny harmonogram MPS. Tutaj uszczegóławiamy prognozę SOPa i decydujemy bardziej szczegółowo o produkcji wyrobów gotowych lub opcji.

I …, to by było na tyle, jak mawiał satyryk Jan Stanisławski. W zaopatrzeniu nie ma już miejsca na prognozy ! Celem zaopatrzenia nie jest zgadnąć ile będzie potrzebne do produkcji i ile będziemy sprzedawać, ale zapewnić dostępność materiałów, aby mógł zostać zrealizowany główny harmonogram MPS. Tak, aby struktura zapasów mogła odzwierciedlać plany firmy.

Koło sterowe dla Kapitana !

Doprowadzenie do sytuacji, w której zaopatrzenie może zacząć kupować rzeczywiście to, czego firma potrzebuje wymaga zmiany sposobu planowania w przedsiębiorstwie. Wymaga wdrożenia planowania zintegrowanego. Jest to proces czasochłonny. Pozwala jednak na realne przejęcie kontroli nad przedsiębiorstwem. Pozwolę sobie użyć porównania, które przedstawił nam jeden z naszych Klientów:

Planowanie zintegrowane daje Kapitanowi (czyli Kierownictwu firmy) do ręki koło sterowe, dzięki któremu jacht (nasza Firma) może trzymać kurs , nie zabłądzić i nie utonąć, nawet jeżeli nadejdzie sztorm i fale będą wysokie (np. spada okresowo popyt na rynku, jest kryzys).

W firmach bez planowania zintegrowanego oczywiście Kapitanowie też mają koła sterowe w ręku. Różnica polega na tym, jak opowiada nasz Klient, że owi kapitanowie dzierżąc koło biegają po całym okręcie. Tylko czy koło jest rzeczywiście podłączone do steru ???

Czytelników zainteresowanych wdrożeniem lub usprawnieniem planowania w swoim przedsiębiorstwie gorąco zachęcam do kontaktu z naszą firmą.

Bogusz Dworak