Blog
DDMRP

DDMRP wobec problemów planowania: penicylina czy placebo?

MPM czasami przypomina mi japońską firmę i ich sposoby działania. Proces decyzyjny jest długi – zastanawianie się, przegląd danych, oglądanie sprawy z wielu punktów „siedzenia”, analiza konsekwencji i skutków. Podobnie Japończycy, jak mawia ich przysłowie (KG: tak pamiętam to ze swojej przygody i pracy w firmie japońskiej, choć nie będę się kłócił o pochodzenie tego zwrotu): pomyśl dwa razy, tnij raz. Do czego to odnoszę – do DDMRP. Nowość, Święty Graal szefów SCM, planistów i zaopatrzeniowców.

Naszą przygodę z DDMRP rozpoczęliśmy (Konrad Grondek, Zbigniew Sobkiewicz) w 2015 roku uczestnicząc przez sieć (via Skype) w szkoleniu DDMRP prowadzonych przez… twórców: Carol Ptak i Chad’a Smith’a. W tym samym czasie czytaliśmy książkę „Orlicky’s Material Requirements Planning” ich autorstwa. Jak dziś pamiętam, gdy podczas jednej z sesji zadałem, wydawało mi się proste pytanie: Chad, ale jak to zrobić? Tak fizycznie, w firmie. Odpowiedź troszkę mnie rozczarowała: my jesteśmy od dostarczenia koncepcji, a nie „fizycznych” rozwiązań. Decyzja została podjęta – patrzymy, jak to się rozwinie. Nie będziemy robili eksperymentów na naszych klientach, a poza tym (kolejna zasada MPM’u) musimy wierzyć w to co proponujemy, przedstawiamy. A my trochę tak, jak niewierny Tomasz… nie ma przypadku wdrożenia DDMRP w firmie (pamiętajmy, że to 2015 rok), albo jest tych wdrożeń niewiele -  to my na nie poczekamy.. Kolejne podejście rok później, uczestnictwo w szkoleniu DDMRP. 2 dni dawki wiedzy i dyskusje do później nocy, czy to jest To. Jednak znowu brakowało przykładów pozytywnych wdrożeń. Szczerze, to nawet niepozytywne byłyby ogromną dawką doświadczeń oraz realności nowej idei. A tu nic. Cisza w tym obszarze.

W końcu konferencja w Amsterdamie. Są przykłady z firm, prezentowane przez pracowników, a nie konsultantów. Jedziemy! Hasło na wyjazd było proste: albo wóz, albo przewóz. Dajemy DDMRP ostatnią szansę na przekonanie niewiernych…

Analizę rozpoczniemy jednak nie od przykładów z firm, ale od wniosków z badań przeprowadzonych w ramach pisania pracy doktorskiej w MIT (Massachusetts Institute of Technology). Wdrożenia DDMRP pozwoliły na:

• redukcję zapasów o średnio 20%;
• podniesienie poziomu obsługi klienta średnio o 13%;
• skrócenie czasu dostawy do klienta średnio o 48%.

Badania zostały przeprowadzone na firmach, które deklarowały wdrożenie DDMRP (niekoniecznie w całej firmie) i deklarowały swoje rezultaty. Autorytet MIT wskazuje na rzetelność badań. Co więcej, pokrywa się to z wnioskami płynącymi z oglądanych przykładów. DDMRP działa, ale jak się okazało po bliższym spojrzeniu – ma ważne ograniczenia.

W osobnym artykule omawiamy dwa przykłady z pośród sześciu, jakie mieliśmy okazję widzieć. Ciężko powiedzieć, czy są one reprezentatywne dla wszystkich wdrożeń DDMRP. Z braku jednak innych informacji musimy je przyjąć jako właściwe punkty odniesienia. W końcu w usprawnianiu łańcuch dostaw trzeba być ostrożnym. Lepiej „chuchać na zimne”.

Oba przykłady pokazały – zgodnie z powyższymi danymi – znaczącą redukcję zapasów przy jednoczesnej poprawie obsługi klienta. I to jest bardzo ważny wniosek: to rozwiązanie nie szkodzi! Daje się jednak zauważyć zjawisko pewnego szklanego sufitu: w 2/3 oglądanych case’ów obsługa klienta choć uległa poprawie, finalnie zatrzymała się na poziomie 85%. Zdają się to potwierdzać dane z innych znalezionych przez nas przykładów: tylko w nielicznych deklarowany jest 95% lub lepszy OTIF. Czemu się tak dzieje? DDMRP nie zakłada sztywności parametrów i powinno w stosunkowo krótkim czasie dopasować zapasy tak, by terminowość dostaw była dobra. Niewątpliwą siłą DDMRP jest sprytnie wbudowane podejście adaptacyjne. Planiści mogą w prosty sposób sprawdzać czy zapasy pracują prawidłowo. Łatwo jest zinterpretować czy zapasy są zbyt duże czy zbyt małe. Częsty przegląd pozwala planistom „skalibrować” parametry systemu i szybko zaczyna on prawidłowo planować.

W zbliżony sposób postąpiono w firmie Mann & Hummel. Szybko wykryto że zakładana początkowo redukcja zapasów (20%) jest zbyt duża. Przy mniejszej (9%) uzyskano bowiem znaczącą poprawę dostępności komponentów dla produkcji (zapewniono blisko 100% dostępność). Mimo to OTIF sięgnął 85% i się zatrzymał. Czy to oznacza, że techniki DDMRP nie mają zastosowania we wszystkich przypadkach? Jeśli tak, to jakich i co wówczas zrobić?

Zacznijmy od wyjaśnienia dlaczego DDMRP się sprawdza.

 Najlepsze rezultaty DDMRP osiąga w produkcji na magazyn, choć i dla produktów wytwarzanych na zamówienie też ma sporo do zaoferowania pod warunkiem, że wyroby są standardowe (nie wyklucza to innych środowisk, ale trzeba szczerze przyznać – DDMRP jest tam zdecydowanie trudniejsze do wdrożenia). Kluczem do sukcesu jest buforowanie popytu. Sednem DDMRP jest rozdzielanie ogniw łańcucha dostaw. Chodzi o to by drobne wahania na początku nie zamieniały się w koszmar na jego końcu. Robi się to poprzez wydzielenie miejsc, w których powinno się podzielić łańcuch dostaw oraz na zbudowanie w tych miejscach odpowiednich buforów. Każdy z buforów jest podzielony na trzy strefy: czerwoną, żółtą i zieloną. Jak łatwo się domyślić definiują one pilność działań.  Wystarczy teraz obserwować, w której z nich jest aktualnie zapas (a dokładnie tzw net flow, ale to już szczegół nie ważny w tym momencie). Gdy jest na poziomie zielonym nic nie trzeba robić. Gdy spadnie do strefy żółtej – planista spokojnie wystawia zamówienie zakupowe lub zlecenie produkcyjne. Bez pośpiechu, to normalny stan. Ale czasem dostawa się spóźni albo popyt nagle wzrośnie. Wtedy planista odkrywa, że naruszył czerwony bufor. Trzeba działać, bo jest groźnie. Co więcej – poziom naruszenia czerwonego bufora jest wykorzystywany do sortowania priorytetów. Planista rano otwierając komputer widzi najpierw pozycje „na czerwono” i to w kolejności od najgroźniejszych. Prostota takiego sygnału oraz jego czytelność, wizualizacja redukują do minimum błąd człowieka.

Ograniczenia DDMRP.

Zauważyliśmy trzy przypadki ograniczające DDMRP:

• popyt w długim okresie przekracza zdolności produkcyjne
• skoki popytu w krótkim okresie wymagają znaczących rezerw zdolności
• znaczące wykorzystanie materiałów o długich czasach dostawy

Przypadek pierwszy jest w miarę oczywisty: nawet jeśli bufory świetnie chroniłyby przed skokami popytu, to brakuje mocy, by zdolności produkcyjne  odbudowywać. Zjawisko to, jeśli trwa od dłuższego czasu, a firma ciągle nie dotrzymuje obiecywanych klientom terminów pokazuje zupełnie inny problem: brak umiejętności realnego planowania. Szwankuje S&OP. Bez umiejętności podjęcia decyzji inwestycyjnej (rozbudowa mocy lub budowa zapasu wyprzedzającego) lub decyzji o priorytetach dla klientów / rynków czy produktów sprawa się nie rozwiąże. Nie pomoże tu ani DDMRP, ani MRPII.

Przypadek drugi wygląda na pierwszy rzut oka podobnie: również brakuje zdolności, ale tym razem tylko okresowo. Jest to bardzo częsty problem w firmach nie mogących trzymać wystarczających zapasów wyrobów gotowych, np. z powodu terminu przydatności (shelf life) lub wręcz nie mogących sobie pozwolić na jakikolwiek zapas budowany przed przyjściem zamówienia (firmy produkujące na zamówienie). Popyt fluktuuje – raz są dołki sprzedaży, a raz górki. Mając rezerwowe zdolności – firmy sobie z tym radzą. Przykładowo w Polsce bardzo popularne było „trzymanie weekendów” m.in. na takie sytuacje. Dawało to szanse obsłużenia nawet i 40% skoków popytu (jeśli były komponenty…)! Jednak coraz więcej firm zauważa że nie jest to możliwe. Pracownicy unikają nadgodzin czy pracy w weekendy. Jest to zjawisko chwilowe. Niedługo później sytuacja się odwraca i popyt jest mniejszy od zdolności. Teoretycznie można w tym czasie produkować to, czego spodziewamy się przy następnej fali. Kłopot w tym, że DDMRP skupiając się na krótkim horyzoncie i tylko na sprzedaży rzeczywistej może łatwo przegapić taką sytuację. W tej metodzie bowiem dąży się do odnawiania zapasów bez odwołania się do prognozy. Kilkukrotnie podczas prezentacji przykładów prelegenci mówili wprost: DDMRP nie pozwala ustalać priorytetów w dłuższym horyzoncie.

I to jest też jedna z przyczyn problemu trzeciego. Jeśli chwilowo zużycie materiału o długim czasie dostawy jest małe, to planista nie widzi konieczności zamówienia kolejnej dostawy i jej nie zamawia. Nawet, jeśli dostawy są częste, to tworzy się wyrwa w dostawach. Wyrwa, której zapasy bezpieczeństwa czy bufory, jak widać często nie pokrywają. Jest jeszcze jedno wyjaśnienie nieradzenia sobie DDMRP z materiałami o długich czasach dostawy: zderzenie się z logiką prognozowania. DDMRP ustala zapasy w oparciu o bardzo proste (tzw. naiwne) metody prognozowania. One często dobrze się sprawdzają dla krótkich horyzontów, dla długich – kumulują zaś błąd. Bez śledzenia i zarządzania prognozami w takich horyzontach problem z poziomu planów przenosi się na hale produkcyjne. Pojawiają się braki komponentów…

Mówiąc szczerze, zazwyczaj nie lubimy oglądać prezentacji rozwiązań software’owych. Tym razem na takie prezentacje jednak trafiliśmy i ku naszemu wielkiemu zdziwieniu zobaczyliśmy, jak dostawcy narzędzi do DDMRP mówią o bolączkach wdrożeń, jak próbują poradzić sobie z powyższymi problemami. Z jednej strony to cieszy – widać że świat Demand Driven wciąż ewoluuje. Smutne było to, że zaczyna się wynajdywanie koła na nowo. Tylnymi drzwiami wraca MPS (pod nazwą RCCP). To  dobrze, ale szkoda, że wiele problemów, na które już znaleziono rozwiązanie spłonęło wraz z hasłem, że idzie nowe.

Podsumowując, czy można kategorycznie powiedzieć że DDMRP jest „peniciliną” – lekiem na wszelkie zło w planowaniu? Czy może to placebo – łatwo zaaplikować, ale efektów, oprócz chwilowego dobrego samopoczucia, nie odczujemy i przyczyny problemów nie znikną? Naszym, MPM’owym zdaniem ani jednym, ani drugim. Więcej zyskamy z synergii obu rozwiązań niż z kolejnej rewolucji. DDMRP może być dla wielu firm świetnym mechanizmem planowania krótko, może średnio lead time’owego. Zależeć to będzie od momentu, w którym prognozy zaczynają się wyrywać spod kontroli a zamawiać i tak trzeba w oparciu o nie. Ogromną zaletą DDMRP jest ograniczenie komunikatów przekazywanych przez system. W klasycznym MRP każde naruszenie zapasu bezpieczeństwa na materiałach lub wyrobach gotowych, nawet o 1 sztukę, powoduje, że system krzyczy: Produkuj! Zamawiaj! W DDMRP jak widzieliśmy jest to dużo prostsze i… lepsze. Bardzo prosta i intuicyjna metoda – brawo! Jednak zdaje się to zawodzić w przypadku dłuższych horyzontów wymuszanych często przez materiały o długich czasach dostawy. Bez wsparcia MPS-a, zwłaszcza w środowiskach produkcji na zamówienie, możemy szybko uderzyć w szklany sufit. Nie potrzeba więc rewolucji, niech nią żyją gazety i portale. My musimy żyć tym, co pragmatyczne. Jeśli większość Państwa materiałów ma stosunkowo krótkie czasy dostaw, a produkcja czy montaż często zatrzymywana jest z powodu braku komponentów to DDMRP poprawi skokowo Państwa efektywność. Jeśli brakuje permanentnie lub w wysokim sezonie mocy produkcyjnych – dodajcie do tego S&OP. Jeśli wyzwaniem są materiały „długo lead time’owe” to połączcie siłę DDMRP z doświadczeniem MPSa-MRP. DDMRP wprowadzi porządek w gąszczu materiałów o krótkim i średnim czasie dostawy, a MPS wraz z MRP pozwolą panować nad materiałami, dla których prognozy są koniecznością. Techniki zarządzania łańcuchem dostaw łączcie się! Dogmatykom biznesowym – „kij w oko” 😉!

Konrad Grondek, Zbigniew Sobkiewicz