WYNIKI SONDAŻU DOTYCZĄCEGO PLANOWANIA ZINTEGROWANEGO
1. "Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać".
W pierwszym rzędzie, należy przyjrzeć się pomiarowi efektów. 100% uczestników badania określiło swój poziom zapasów. Pokrywa się to z naszymi dotychczasowymi obserwacjami – nie spotkałem jeszcze firmy nie potrafiącej określić swojego poziomu zapasów. 91% respondentów było w stanie ocenić poziom obsługi Klienta. Jest to wynik lepszy od obserwowanego w codziennej pracy konsultanta – mniej więcej co trzecia firma, z którą mam kontakt nie prowadzi systematycznej kontroli poziomu obsługi Klienta.
Odnosząc się dalej do pomiarów, trzeba stwierdzić, że najgorzej ma się rzecz z OEE (Overall Equipment Efficiency) – aż w 52% ankiet podano, że wskaźnik ten ‘nie jest’ liczony (33% ankiet), bądź też, wskazywano na ‘brak danych’ (19% ankiet). Wyniki te potwierdzają moje doświadczenia.
Ważny wniosek wynikający z sondażu: zbyt mało firm kontroluje swoją produktywność.
Po pierwsze – utrudnia to racjonalne planowanie. Trudno zaplanować działania zapewniające zrównoważenie w osiąganiu celów strategicznych firmy jeżeli najważniejsze z nich nie są oceniane.
Po drugie – opóźnia to reakcję wielu przedsiębiorstw na wzrost kosztów wytwarzania, przy jednocześnie rosnącym znaczeniu konkurencji cenowej (zob. raport PKPP „Lewiatan” dot. konkurencyjności polskich małych i średnich przedsiębiorstw).
2. „Utrzymanie zapasów ma sens wtedy gdy koszt ich utrzymania jest mniejszy niż koszt ich braku”…
…rzecze APICS. Zestawmy poziom zapasów z poziomem obsługi Klienta:
Tab.1
Wyraźnie widać dwie skrajności. Niskie zapasy najczęściej są związane z niskim Poziomem Obsługi Klienta (POK). Z drugiej strony, aż 57% firm osiągających satysfakcjonujący POK, utrzymuje znaczne zapasy. Wniosek nie jest zaskakujący, ale warty podkreślenia:
Słuszne dążenie przedsiębiorstw do redukcji zapasów, staje się niekiedy celem samym w sobie. Zapas jest jednak inwestycją – dobrą wtedy gdy przynosi oczekiwane rezultaty!
3. Ciekawe przypadki.
Z uzyskanych ankiet mocno wyróżniają się przedsiębiorstwa walczące w zdecydowany sposób z zapasami. Firmy te uzyskują wysoki POK kosztem wydajności.
Tab. 2
Choć są to zakłady z różnych branż łączy je jedno – konieczność unikania zapasów zbędnych (w tej grupie znalazły się zarówno zakłady mięsne jak i elektroniczne). Jest to dobra ilustracja zastosowanej w życiu zasady balansowania kosztów zapasów. Koszty utrzymania zapasów to nie tylko zaangażowany kapitał, ale i likwidacji zapasów zbędnych. By je minimalizować konieczna jest produkcja w krótkich seriach, co w tych firmach uznano za mniejsze zło.
4. Czym się różnią firmy z dobrymi wynikami od firm słabszych?
Wśród ankietowanych przedsiębiorstw dość łatwo wyróżnić dwie skrajne grupy:
- firmy osiągające dobre wyniki w każdym z analizowanych celów (zaznaczone na żółto)
- firmy osiągające słabsze wyniki (zaznaczone na niebiesko):
Tab. 3
W przypadku większości zadanych pytań zbyt ryzykowne jest wyciąganie stanowczych wniosków ze względu na fakt, że badane grupy są zbyt mało liczne. Są jednak dwa wyjątki, które choć nie mogą być traktowane jako dowód to jednak powinny dać wiele do myślenia.
a. Czy opłaca się zatrudnić pełnoetatowego prognostę?
Tab. 4
Wszystkie firmy, które w tabeli 3 zostały zaznaczone na żółto, a reprezentujące wysokie wyniki w pytaniu o obecność pełnoetatowego prognosty w działach Marketingu i Sprzedaży odpowiedziały twierdząco. W przypadku firm o słabszych rezultatach (w tabeli 3 oznaczonych na niebiesko) takiej osoby nie widać (odpowiedzi „brak danych” udzieliły osoby zajmujące stanowiska szefów działów logistyki, które z racji swojego stanowiska zauważyłyby obecność prognosty w firmie).
Wniosek: panująca w bardzo wielu przedsiębiorstwach niewiara w możliwość robienia prognoz wydaje się być „przepustką” do słabszych efektów, a najlepsi zawsze mają prognostę.
b. Błędów nie popełnia ten kto nic nie robi. Ważne by się uczyć na błędach.
Podobnie jak w przypadku prognosty, firmy o dobrych wynikach zawsze zaczynają swoje spotkania decyzyjne od analizy realizacji przyjętych na poprzednim spotkaniu decyzji oraz wykonania planów sprzedaży, produkcji, zapasów i itp., z co najmniej ostatnich 3 miesięcy. W przedsiębiorstwach tych bada się przyczyny odchyleń między rzeczywistymi wynikami a przyjętymi planami i wprowadza się działania korygujące. Tak naprawdę nie jest to nic innego jak ciągłe doskonalenie.
Firmy o słabszych efektach nie prowadzą takich analiz lub nie wiedzą o nich. Wniosek jaki można bezpiecznie przyjąć:
Jeśli chcesz poprawić swoje wyniki w zakresie zapasów, OEE i obsługi Klienta, regularnie analizuj przyczyny powstawania odchyleń między planami a realizacją
Podsumowanie.
W badaniu wzięło udział 21 przedsiębiorstw. Dane należy traktować z ograniczoną ufnością z powodu:
- niezweryfikowanych deklaracji dotyczących dojrzałości procesów,
- niektóre pytania zostały niezbyt dobrze zdefiniowane,
- terminy mogą być nie do końca jasne np. AtP,
- liczba ankiet nie jest wystarczająco duża – wyróżniające się kategorie liczą po 2-3 firmy, przez co wnioskowanie na ich podstawie jest wątpliwe.
Mimo powyższych zastrzeżeń, nawet tak proste badanie wskazuje, że jeszcze sporo firm nie sięga do najbardziej fundamentalnych zasad zarządzania takich jak: śledzenie wskaźników, analizowanie przyczyn odchyleń.
Wydaje się też, że firmy zbyt często dążą do redukcji zapasów nie kontrolując skutków po stronie wydajności czy obsługi Klienta. Potwierdza się to, z często obserwowanym przeze mnie problemem braku jasno sprecyzowanych priorytetów: co można kosztem czego zrobić. Zbyt często zastępuje je hasło „rób tak by było dobrze”.
Zbigniew Sobkiewicz, Consulting Director, MPM Productivity Management
POWRÓT NA STRONĘ GŁÓWNĄ
