|
ARTYKUŁY FELIETONY
|
Z przyjemnością prezentujemy I część artykułu Pani Justyny Bazylczuk.
Artykuł zdobył Nagrodę Główną w konkursie: „Logistyka wzloty i upadki – o planowaniu praktycznie”.
VMI to jazda na tandemie – tylko dla zorientowanych na współpracę Justyna Bazylczuk (redakcja tekstu: Bogusz Dworak)
Koncepcja VMI (Vendor Managed Inventory) to w ostatnich latach bardzo modny sposób współpracy pomiędzy klientem a dostawcą. W tym artykule postaram się „odczarować” mity i niedopowiedzenia, które towarzyszą VMI – przedstawiając Case Study z branży AGD. Moje doświadczenia pokazują, że kluczowe dla sukcesu jest zarówno dokładne zbadanie sytuacji biznesowej, skrupulatne przygotowanie do projektu, jak również otwarta komunikacja i ogromna dyscyplina. Ten się śmieje, kto się śmieje ostatni. W praktyce okazuje się jednak, że ten się śmieje, kto się śmieje ostatni: klienci bardzo często nie zdają sobie sprawy z pułapek związanych z nieprawidłowym przygotowaniem projektu VMI, dostawcy natomiast już od samego początku drogi widzą tylko same ostre zakręty, nie spodziewając się, że dzięki VMI i oni mogą odnieść konkretne korzyści. Case Study – kształtki styropianowe
Modele solo stanowiły około 60% produkcji. Pozostałe 40% to produkcja zmywarek do zabudowy. Proporcja ta była dość stabilna, pod warunkiem, że rozpatrujemy wolumeny miesięczne. Proporcje w zapotrzebowaniu tygodniowym ulegały dużym wahaniom, nie wspominając już o zapotrzebowaniach dziennych – gdzie udział modeli solo i pod zabudowę mógł być zupełnie inny. Od dostawcy kształtek styropianowych zamawialiśmy więc 5 części, z czego 3 na podstawie całkowitej planowanej dziennej wydajności linii (bo potrzebne do wszystkich wyrobów), 2 pozostałe jako wariantowe wymagały uważnego śledzenia bieżących zapotrzebowań – ze względu na niestabilne proporcje pomiędzy modelami solo i pod zabudowę. Proces planowania zarówno wyrobu gotowego, jak i zapotrzebowań na komponenty odbywał się przy pomocy narzędzia klasy MRP II, obsługiwanemu przez system SAP. Sprawa jest prosta. W czym zatem tkwi problem? Skoro firma korzystała z narzędzia wspierającego planowanie zintegrowane, na czym polegał problem? Czy nie można było oprzeć się o plany materiałowe sugerowane przez narzędzie? Elementy styropianowe, mimo iż są bardzo lekkie mają jedną paskudną wadę. Są duże i zajmują mnóstwo miejsca w magazynie. Zapas styropianów pod choćby dzienną produkcję jest ogromny. Firma borykała się z niewystarczającą powierzchnią magazynową i nikomu nie uśmiechało się jej dodatkowo zwiększać tylko po to, żeby trzymać tam śmiesznie lekki, ale za to ogromny objętością i ilością palet zapas taniego materiału opakowaniowego, jakim jest styropian. Przed wdrożeniem. W starym systemie zamawiania dostawca był zobowiązany codziennie dostarczyć ilość kompletów opakowań równych dziennej produkcji. Komplet opakowań to podstawa, 2 narożniki przednie, 2 tylne oraz pokrywa (w zależności od wariantu: solo lub zabudowa). W jednym samochodzie dostarczane jest 510 kompletów, na 22 wózkach:
Dla zaspokojenia potrzeb dziennej produkcji było 5 – 7 dostaw dziennie, w zależności od zapasu znajdującego się aktualnie na magazynie. Wózek był zaopatrzony w kółka, dlatego bez pomocy pracownika Transportu Wewnętrznego przekazywany był z magazynu bezpośrednio na linię produkcyjną. W obiegu znajdowały się:
Planowanie i częste śledzenie obiegu wózków było bardzo istotne, gdyż jeśli na magazynie u nas w fabryce znajdował się zbyt duży zapas – automatycznie zaczynało brakować wózków na produkcję u dostawcy. Dostawca miał zawsze jedną stałą rampę przeznaczoną do rozładunków i załadunków opakowań zwrotnych. Miał do dyspozycji 2 naczepy: jedna czekała zawsze przy rampie na załadunek pustych wózków, druga jechała z wózkami pełnymi, następnie naczepy się zmieniały. Harmonogram: tony bezużytecznego papieru i sztuka dla sztuki. Harmonogramowanie w naszej firmie odbywało się w cyklu dziennym, co oznaczało, że bazowanie wyłącznie na systemie SAP w tym przypadku nie sprawdzało się. Harmonogram generowany przez SAP sumował bowiem zapotrzebowania dzienne, nie pokazywał jednak, o której godzinie zabraknie materiału. Dostawca nie znając dokładnego planu produkcji początkowo dowoził ilości dowolnie wciągu dnia, co w wielu przypadkach prowadziło do postoju linii montażowej, jeśli kolejna dostawa spóźniła się chociażby o 15 minut. Oczywiście można by założyć, że dostawca dostarczy całość dziennego zapotrzebowania na godz. 6:00 rano. W tym przypadku musiałby jeździć całą noc i pozbyć się praktycznie wszystkich pustych wózków. Natomiast w naszej fabryce nie było aż tak dużo przestrzeni magazynowej, by wchłonąć jednorazowo całe dzienne zapotrzebowanie. Po kilku tygodniach pracy z harmonogramem dziennym z SAP, w których praktycznie nie było dnia bez przestoju linii montażowej z powodu braku styropianu, zrezygnowaliśmy z wysyłania wielostronicowych standardowych harmonogramów zapotrzebowań z SAP. Harmonogramy te nie były wystarczającym źródłem informacji. Co więcej, ich generowanie za pomocą faxu czy EDI przy codziennych zmianach planu zajmowało zbyt wiele czasu, „pożerało” gigantyczne ilości papieru i szczerze mówiąc – było jedynie „sztuką dla sztuki”. Musiałam ustalić nowy sposób współpracy… RUNDA I – NOWY SPOSÓB WYMIANY INFORMACJI Poniżej przedstawię pierwsze moje podejście do rozwiązania problemu. Nowy sposób przekazywania informacji o zapotrzebowaniach podzieliłam na trzy rodzaje: 1. Prognoza długoterminowa Informacje o zapotrzebowaniach na poszczególne miesiące dla materiałów standardowych (wchodzących w skład BOM każdej zmywarki) przekazywałam dostawcy w pliku Excel, w którym zawarty był ilościowy plan w odniesieniu do wydajności linii produkcyjnych w rozbiciu na poszczególne dni miesiąca. Poniższy plan opierał się na planie biznesowym naszej firmy i zawierał planowaną produkcję na cały rok w rozbiciu na poszczególne miesiące. Oczywiście o każdorazowej aktualizacji planu dostawca był natychmiast informowany. Oto przykładowy harmonogram dla jednego miesiąca:
2. Zapotrzebowanie części wariantowych na cały kolejny tydzień Informacje o zapotrzebowaniu szczegółowym na kolejny tydzień wysyłałam raz na tydzień. Zawierało ono dzienne zapotrzebowania w rozbiciu na warianty solo i do zabudowy. 3. Ostateczna wersja najbliższych zapotrzebowań, tzw. „ Fine –tunning” Codziennie rano wysyłałam plan na cały bieżący dzień. Oto przykład grafiku „ fine-tunning” na jeden dzień (wysyłanego mailem):
Nie trudno się domyślić, że ten sposób przekazywania informacji był bardzo czasochłonny – minimum dwa liczenia w ciągu dnia stanów poszczególnych kształtek i dopasowywanie codziennie grafiku dostaw do bieżącego tempa produkcji. Takich zmian w bieżących dostawach mogło być nawet kilka każdego dnia! Często, aby zaoszczędzić na czasie, o zmianach informowałam dostawcę wyłącznie telefonicznie, co w skrajnych przypadkach mogło prowadzić do niedomówień, dezinformacji, czy po prostu zwykłych pomyłek z powodu zapisania lub zapamiętania nie takich ilości, jakie faktycznie były zamawiane. Zresztą wiadomo, że im więcej zmian, tym łatwiej o pomyłkę. Sposób ten był również tak naprawdę za mało elastyczny. Mówi się, że produkcja „żyje własnym życiem”: często zdarzały się kilku lub kilkunastominutowe przestoje na produkcji z powodów technicznych, których – rzecz jasna – nie da się z góry przewidzieć. Na wszelkie odstępstwa od planu czy wahania w wydajności linii natychmiast reagował magazyn styropianów, który albo puchnął od zbyt częstych dostaw, bądź brakowało w nim potrzebnych akurat wariantów… Uroczy sobotni poranek. Pomysł z VMI zrodził się w momencie, kiedy pewnej soboty rano dostałam telefon od kierowcy dowożącego kształtki, który pytał, czy potrzebna jest ostatnia dostawa o 16:00, gdyż dowiedział się od brygadzistów w naszej fabryce, że z powodu nocnego postoju produkcja ma opóźnienie o 400 sztuk zmywarek i już na pewno dziś nie dadzą rady go odrobić, a magazyn w związku z tym pęka w szwach. Potwierdziłam tę informację telefonicznie u dyżurnego planisty i zgodziłam się na anulowanie ostatniej dostawy w tym dniu. Wtedy zdałam sobie sprawę z faktu, że dostawca świetnie orientuje się w naszych zapotrzebowaniach! Kierowcy dostawcy znają się z pracownikami transportu wewnętrznego w naszej fabryce, pracownikami produkcji oraz kontroli dostaw. Po zaczerpnięciu informacji sami są w stanie podjąć prawidłową decyzję dotyczącą bieżących zapotrzebowań!
Koniec części I. O tym, jak wypracowano szczegółowe rozwiązanie VMI – w drugiej części artykułu. O tym, jak zadziałało w praktyce przedstawione rozwiązanie, oraz o osiągniętych korzyściach – w trzeciej części artykułu. |
Czym jest VMI ?
Opisywane wdrożenie VMI miało miejsce w fabryce sprzętu AGD w latach 2005-2007, w której pracowałam jako specjalista ds. logistyki. 
