Eksploatacja Niezawodnościowa Maszyn i Urządzeń
Połączenie podejścia TPM i RCM - część I
“Dawno, dawno temu za górami, za lasami....” tymi słowy najczęściej zaczynają się bajki opowiadanie przez rodziców dla swoich dzieci przed położeniem ich do spania. Niestety w życiu zawodowym do pewnych rzeczy, czy też sytuacji większość z Nas podchodzi w podobny sposób, a mianowicie jak do bajki. Na wielu szkoleniach mogłem zauważyć, że pewne rzeczy są odbierane jak bajki, które nie mają swojego odzwierciedlenia w rzeczywistości. Tak sprawa się ma z podejściem do niezawodności maszyn i urządzeń - otóż temat ciągle jest podnoszony w wielu przedsiębiorstwach, jednakże jest on traktowany jak skała, której się nie da skruszyć, a którą się da przesunąć w inne miejsce, aby nikomu nie zawadzała. Tak czy inaczej zawsze wraca na świecznik, kiedy stanie na naszej drodze. W wielu przypadkach słyszę, “maszyny mamy takie, jakie mamy...”, “psuły się i będą się psuć”, “najlepiej stare zezłomować i zakupić nowe maszyny, a wówczas nie będą się psuły”. Takich przykładów mógłbym podać wiele, ale nie o to w tym artykule chodzi, by rozstrzygnąć konkurs na najlepsze określenie sytuacji związanej z infrastrukturą techniczną zainstalowaną w przedsiębiorstwach. Zasadnicze pytanie się rodzi, czy faktycznie jesteśmy bezsilni w tematyce eliminacji awarii, a przez to podniesienia niezawodności?
Ciągle szukamy coraz to nowych narzędzi, które jak przy użyciu czarodziejskiej różdżki poprawią tę sytuację. Niestety odpowiedź nie jest jednoznaczna. Aby przybliżyć tę tematykę musimy trochę bliżej przyjrzeć się tej tematyce, a mianowicie Konserwacji Niezawodnościowej Maszyn i Urządzeń (Reliability Centered Maintenance) w połączeniu z Total Productive Maintenance.
Total Productive Maintenance
Historia powstania programu TPM sięga lat 40’tych ubiegłego wieku i bazuje na istniejącym w ówczesnych czasach stylu konserwacji polegającej w głównej mierze na konserwacji zapobiegawczej wykonywanej w określonych odstępach czasowych celem poprawy niezawodności, jak i skuteczności działania parku maszynowego. Po raz pierwszy program TPM został wdrożony w Japonii w firmie branży motoryzacyjnej Nippondenso w roku 1961; program ten oparty został w głównej mierze na amerykańskim stylu konserwacji zapobiegawczej z uwzględnieniem zaangażowania operatorów w poszczególne działania konserwacji maszyn i urządzeń. Prekursorem tego podejścia był S. Nakajima współtwórca Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), który to właśnie zdefiniował poszczególne filary systemu TPM(rys. 1).
Z poczynionych obserwacji w różnych przedsiębiorstwach zauważyłem coraz większy nacisk na wdrażanie TPM - jako antidotum na całe zło związane z przestojami lub innym słowy awariami. Firmy po przeprowadzeniu szkoleń z tego zakresu oraz przeprowadzeniu warsztatów - w głównej mierze polegającej na wyczyszczeniu maszyn i urządzeń, stwierdzają, że jak awarie były tak i są, czyli wniosek jeden - TPM się nie sprawdza, więc zaprzestajemy działania z tym związane. No i w tym punkcie widać całą nieudolność procesu implementacji poszczególnych narzędzi TPM (w tym przypadku jednego z filarów całego procesu Autonomous Maintenance), a raczej niezrozumienie zależności pomiędzy poszczególnymi filarami TPM.
Niezrozumienie w głównej mierze polega na przypisaniu odpowiedzialności za wdrażanie TPM w przedsiębiorstwie Służbom Utrzymania Ruchu, co na samym starcie prowadzi do nieuniknionej porażki podczas procesu implementacji. Głównym przesłaniem inicjatorów TPM było obalenie “muru” pomiędzy Produkcją a Utrzymaniem Ruchu, oraz wzajemna praca pracowników obydwu wydziałów ukierunkowana na utrzymanie niezawodności maszyn i urządzeń, a tym samym poprawę efektywności poszczególnych procesów produkcyjnych. Stwierdzenie to jest ogólnie znane, ale tylko w teorii, bo praktyka mówi zupełnie, co innego i potwierdza ogólnie znane paradygmaty:
operator - obsługuje tym samym produkuje produkty,
mechanik - naprawia usuwa usterki.
W większości przedsiębiorstw widoczne są pierwsze efekty wdrażania “TPM” - a mianowicie jednego z filarów Autonomous Maintenance i jak to było już wcześniej wspomniane opiera się to w głównej mierze na całkowitym czyszczeniu maszyn i urządzeń. Działania te dotyczą tylko i wyłącznie pierwszego kroku z siedmiu istniejących w filarze AM. W tym miejscu powstaje pytanie, co z pozostałymi? Pominięcie pozostałych skutkuje tym, że po wyczyszczeniu maszyny, naklejeniu kilku fajnych wizualnych etykiet, odmalowaniu obudów maszyn, po uruchomieniu maszyny i włączeniu jej do ciągłej produkcji w krótkim lub dłuższym czasie wracamy do stanu poprzedniego - czyli nic się nie zmieniło. Jednym z głównych punktów w AM jest krok 2 Eliminacja źródeł zanieczyszczeń oraz miejsc trudnodostępnych. Gdy ten punkt będzie w prawidłowy sposób przeprowadzony i wszelkie wypracowane rozwiązania zostaną zaimplementowane to wówczas możemy mówić o tym, że zrobiliśmy krok do przodu. Dlaczego? Otóż podczas przeprowadzania tego punktu, w głównej mierze pierwsze skrzypce grają operatorzy, którzy pracują na tej maszynie i to oni wymyślają i usprawniają poszczególne elementy maszyny, aby w przyszłości lepiej im się przy niej pracowało.
Bardzo ważnym czynnikiem w osiągnięciu sukcesu, jest czynnik ludzki - prawidłowe zaangażowanie operatorów, nie na zasadzie “macie to robić”, tylko “czy możecie pomóc w usprawnieniu tej maszyny”.
Do tej pory sporo było o jednym z filarów TPM Autonomous Maintenance, poniżej pokrótce o pozostałych filarach:
Focus Improvement - Kobetsu Kaizen - filar, w którym przeprowadzane są analizy dotyczące pracy maszyny oraz wypracowywanie konkretnych udoskonaleń, które w znaczący sposób eliminują poszczególne marnotrawstwa związane z pracą maszyny, tym samym podnosząc wskaźnik OEE.
Preventive Mainteance - filar w głównej mierze poświęcony budowie systemu konserwacji zapobiegawczej, pozwalającej na poprawę niezawodności maszyn i urządzeń. Działania wynikające z tego filaru będą omawiane podczas RCM i omawianiu podejścia Konserwacji Niezawodnościowej.
Szkolenia i Edukacja - w tym filarze są zawarte działania pozwalające na podnoszenie kwalifikacji pracowników, czy to przez szkolenia wewnątrz firmy, czy też szkolenia specjalistyczne przeprowadzane przez instytucje zewnętrzne. Głównym przesłaniem jest wzrost kompetencji pracowników przedsiębiorstwa.
Maintenance Prevention - innymi słowy wczesne zarządzanie parkiem maszynowym od momentu projektowania, poprzez instalację maszyn i urządzeń i ich uruchomienie, aż na kasacji kończąc. Głównym przesłaniem wynikającym z działań prowadzonych w tym filarze jest dzielenie się doświadczeniami w przypadku zakupu i uruchamiania nowych maszyn i urządzeń, a przede wszystkim skrócenie czasu rozruchu nowych maszyn.
Quality Maintenance - poprawa jakości produkowanych wyrobów poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi jakości (Auto Quality Matrix, 5 Why, Ishikawa Diagram, SPC, etc.), jak również przeprowadzenie analiz technicznych związanych z pracą poszczególnych komponentów maszyny odpowiedzialnych za powstawanie potencjalnych błędów mających wpływ na produkt finalny.
TPM w administracji - działania pozwalające na optymalizację procesów administracyjnych, jak również poprawa komunikacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami przedsiębiorstwa. W tym filarze prowadzone są działania pozwalające na poprawę niezawodności sprzętu biurowego (faksy, drukarki, komputery, oświetlenie, klimatyzacja etc).
BHP i Ochrona środowiska - filar choć jest umieszczony na samym końcu jest bardzo ważny w całym systemie TPM, ponieważ mówi o bezpieczeństwie pracy pracowników a także ochronie środowiska. Działania wynikające z tego filaru mają na uwadze bezpieczną maszynę, bezpieczną obsługę, bezpieczne środowisko - a więc wszystko to, co wpływa na bezpieczeństwo i samopoczucie pracowników.
Jak widać system TPM jest niejako potężną maszyną, która faktycznie może zdziałać cuda przy odpowiednim podejściu do jego wdrożenia. Niezwykle istotnym jest, aby wszyscy (przynajmniej większość pracowników) była przekonana, co do słuszności wdrażania tego systemu, tutaj przede wszystkim Zarząd powinien być głównym inicjatorem, czy też Fundatorem tego podejścia.
Skoro TPM jest tak dobrym systemem to, czego chcieć więcej? Otóż, samo podejście jest słuszne, gorzej już z realizacją tego założenia w praktyce, jak to już było wspomniane na samym początku. Prawdopodobnie, wynika to z tego, że na faktyczne wyniki trzeba poczekać długi okres czasu, a tego nikt nie lubi, a już na pewno w firmach, gdzie jest duży nacisk na jak najszybsze wyniki - czyli robienie czegoś, aby to pokazać na słupkach. Otóż musi nastąpić pewnego rodzaju zmiana mentalności w procesie implementacji poszczególnych narzędzi TPM. Na pewno musi być położony większy nacisk na wdrażanie narzędzie wynikających z filaru Preventive Maintenance, oraz muszą być zebrane odpowiednie dane pozwalające określić stan obecny przedsiębiorstwa.
Z tego powodu uzupełnieniem, czy też dopełnieniem całego systemu TPM jest rozszerzenie jego o pewne narzędzia wynikające z systemu zwanego RCM (Reliability Centered Maintenance). Połączenie tych dwóch strategii pozwoli na skuteczne zarządzanie niezawodnością maszyn i urządzeń w sytuacji gdzie do czynienia mamy z rynkiem, który jest na tyle dynamiczny, że na nic nie mamy czasu - czyli mówimy o przedsiębiorstwach zmagających się z dynamicznym popytem.
W następnym artykule opiszę podejście - czy też strategię RCM, a na samym końcu przedstawię połączony model dwóch systemów TPM i RCM - który nazwałem “Eksploatacja Niezawodnościowa Maszyn i Urządzeń - Total Operating and Reliability Mainteance (TORM)”
Wojciech Mączyński
