Turning knowledge into practice
– czyli, ile jest warty dobry pomysł
Mówimy: „Łatwo powiedzieć, trudno zrobić”.
Prawda. Dzisiaj, nikt chyba nie pokusił by się o jej kwestionowanie. Odnoszę jednak wrażenie, że wciąż powtarzana przy różnych okazjach, stała się wyświechtanym sloganem, który spełnia rolę uniwersalnego wytłumaczenia niepowodzeń. I to nie tylko w sytuacjach, kiedy podjęty przez nas wysiłek dla rozwiązania problemu okazał się porażką lecz zwłaszcza wtedy, kiedy gorączkowo szukamy argumentów za niepodejmowaniem owego wysiłku. Przyczyn takiego nastawienia do problemu jest oczywiście wiele: lenistwo, wygodnictwo, lęk przed niepowodzeniem, złe doświadczenia z przeszłości, niewdzięczność szefostwa, itd., itp. Każdy z nas może w duchu przyznać się do własnych grzechów. Nie one jednak są w tej chwili ważne.
Przygotowując dla Państwa program przyszłorocznej konferencji pt.: „Turning Knowledge into Practice”, skupiamy się na wyeksponowaniu tych konkretnych przypadków z życia firm, w których liderzy, podejmując decyzję: „robić czy nie robić?”, postanowili zaryzykować i wziąć się z problemem za bary.
W czasie szkoleń oraz auditów przeprowadzanych w firmach, zdarza się nam niejednokrotnie słyszeć takie słowa: „Panie! To wszystko jest bardzo ładne, co pan mówisz, ale to tylko teoria. Pokaż mi pan, gdzie to tak działa!”
Z drugiej jednak strony, bywa, że odpowiedź konsultanta uprzedzają inni uczestnicy szkolenia, konstatując ze stoickim spokojem: „U nas tak to chodzi…”.
Ośmielamy się twierdzić, że dokładniejsze studium właśnie tych optymistycznie nastrajających przypadków może mieć dla nas – praktyków, niebywałą wartość poznawczą i motywacyjną.
Konferencję, która miała miejsce we Wrocławiu, w listopadzie 2007 roku, poświeciliśmy przekrojowym zagadnieniom związanym ze sterowaniem biznesem w ramach zintegrowanego systemu planowania i sterowania - MRPII. Program konferencji został wówczas oparty o serię wykładów i warsztatów prowadzonych przez konsultantów-trenerów firmy MPM oraz zaproszonych gości z przedsiębiorstw. Począwszy od zadań wynikających z planowania: najpierw – biznesowego (strategicznego) a potem szczegółowego (operacyjnego) aż po optymalizację zarządzania zapasami i przebiegu procesów produkcyjnych, staraliśmy się zapoznać Państwa z najlepszymi światowymi praktykami w dziedzinie doskonalenia redukcji marnotrawstwa i podnoszenia produktywności procesów tworzących wartość dodaną produktu. Opieraliśmy się o standard wypracowany w toku 50-cio letniego funkcjonowania organizacji APICS (American Association for Operation Management) oraz ich partnerów na całym świecie, w tym - nasze własne doświadczenia wynikające z 10-cio letniej pracy na polskim rynku.
Z przyjemnością odnotowaliśmy Państwa wysoką ocenę minionej konferencji. Jesteśmy za nią wdzięczni.
Teraz, z zapałem przygotowujemy kolejne spotkanie praktyków biznesu. Tym razem jednak, chcemy abyście to Wy, drodzy Państwo, byli głosem tej konferencji. Kierując się sugestiami naszych Klientów jak również własną intuicją, postanowiliśmy stworzyć możliwość prezentacji konkretnych pomysłów usprawniających realizację procesów zarówno planistycznych jak i operacyjnych (produkcyjnych) w firmach działających na polskim rynku.
Interesujące jest, jak nasi Klienci, wdrażając u siebie poznane w czasie szkoleń i warsztatów standardy, poradzili sobie z ograniczeniami optymalizacji tych procesów. Jeszcze bardziej interesujące jest jednak to, jakie sukcesy osiągnęli autorzy zmian, którzy być może odważyli się ów standard „zastosować po swojemu”. Czy dopuszczacie Państwo możliwość, że gdzieś w Polsce ukrywają się talenty, które już wkrótce poprawią standard światowych liderów biznesu na kolejne lata? Dla mnie to oczywistość. Trzeba ją tylko odkryć. Jak to mawiali starożytni… Polak potrafi! Trzeba tylko, żeby zechciało mu się chcieć tak bardzo, jak bardzo mu się nie chce.
Tutaj przypomina mi się pewna wojenna opowieść mojej cioci Elżbiety - dziś 88- letniej kobiety o zadziwiająco dobrej kondycji psychicznej i fizycznej również. Otóż, Elżbieta, jako dwudziestolatka, po bardzo skomplikowanych staraniach ojca (tym trudniejszych, że była uciekinierką z przymusowej pracy w Prusach Wschodnich), została zatrudniona w niemieckiej fabryce w Polsce produkującej części do silników samolotów wojskowych. Przydzielono ją do kontroli jakości. Któregoś dnia, kiedy jak zwykle zgodnie z wyuczoną procedurą, sprawdzała wymiary jakichś tłoczków i nabijała stemplem swój numer kontrolera ‘59’ akceptujący produkt, z głośników rozgłośni fabrycznej odezwał się groźnie brzmiący głos dyrektora zakładu wzywający dział kontroli jakości do natychmiastowego stawienia się na apelu. Idąc na plac apelowy Elżbieta zauważyła czterech wachmann`ów stojących wraz z niemieckim kierownictwem. Dyrektor zapytał o właściciela numeru 59 i kazał wystąpić. Elżbieta, przerażona, wykonała rozkaz. Dyrektor, zwracając się do zebranych pracowników i do wachmann`ów, orzekł, że ciotka jest sabotażystką. Z Niemiec wróciła właśnie cała dostawa tłoczków. Wszystkie były niezdatne do wykorzystania ponieważ miały złe wymiary. Blednąca ze strachu ciotka, jak odpowiada, nie mogąc jeszcze dzisiaj ukryć emocji, widziała przed oczyma dziesiątki możliwości tego co zaraz się stanie. Przekonana, że jej życie właśnie dobiega końca, w myślach, na zmianę modliła się o ratunek i poszukiwała przyczyny wadliwości tłoczków. Jakaż z niej była sabotażystka? Młodziutka dziewczyna ze wsi, niewykształcona technicznie, próbująca ukryć, że jest uciekinierką i przeżyć wojnę.
Właśnie miała zostać odprowadzona przez wachmann`ów kiedy, jak mówi, nagle ją oświeciło. Poprosiła dyrektora aby wytłumaczył, na czym polega wadliwość produktu. Zaskoczony Niemiec wykonał jednak prośbę pokazując miejsce, w którym wymiar był nieprawidłowy. Wówczas Elżbieta poprosiła aby z działu kontroli jakości przynieść inne podobne produkty. Kiedy je przyniesiono, Elżbieta zmierzyła je tak jak ją nauczono i podała dyrektorowi aby ocenił czy on też uważa, że są dobre. Kiedy dyrektor potwierdził ich jakość, ciotka nabiła swój numer stemplem i ponownie podała Niemcowi do sprawdzenia. Tym razem tłoczki nie spełniały normy. W tej samej chwili, Elżbieta odezwała się do zaskoczonego dyrektora, że właśnie przyszło jej do głowy, że to nie ona jest winna lecz proces mechanicznego nabijania numeru, który rozbijając metal „gubi” wymiar tłoczka. Dyrektor, zaskoczony jeszcze bardziej (być może zuchwałością młodej Polki), na miejscu, w obecności zebranych wykonał samodzielnie jeszcze kilka prób. Wszystkie dały wynik negatywny. Po chwili ciotka, wciąż trzęsąca się ze strachu, usłyszała jego zakłopotany i zły zarazem głos: „Du bist frei!”. Odchodząca Elżbieta słyszała jeszcze jak niemieckie kierownictwo wymieniało między sobą pogardliwe uwagi na temat Polki mającej czelność zwracać im uwagę. Od tej pory numery kontrolerów były wytrawiane kwasem.
Słuchając opowieści z mrocznych czasów pomyślałem sobie po raz kolejny, że nigdy nie wiadomo, co spowoduje, że w naszych głowach narodzi się pomysł ratujący nam skórę a przynajmniej, dający szansę poprawy jakości naszej pracy. Obniżenia marnotrawstwa i podniesienia produktywności procesu. Może to być strach. Osobiście wolę zachętę.
Być może, również spotkania z koleżankami i kolegami po fachu na corocznej konferencji są wciąż zbyt słabo wykorzystywaną kopalnią wiedzy o tym co teoretyczne a co jednak do zrobienia.
Zachęcam Państwa gorąco do dzielenia się i wzajemnego ubogacania naszymi doświadczeniami.
Jan Ruchniewicz, 2008-10-08
